{{{Colloque 2005}}}
Crédit photo : Trinité photos

{{François Baroin, Ministre de l’Outre-Mer, Maire de Troyes}}

{{Didier Papaz, Président de la CCI de Troyes et de l’Aube}}

{{Les débats}}

{{Magdus awards}}

{{Echanges conviviaux}}

{{Espace Argence}}

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->http://www.magdus.fr/Agenda]

{{Contact}}
[->accueil@magdus.com]

-*3ème colloque européen Magdus : première synthèse (28 septembre 2007)
-*Third Magdus European first synthesis (september 28th 2007)

-*3ème colloque : Dossier de presse colloque (septembre 2007)
-* Press Pack (september 2007)

-*3ème colloque : 3ème communiqué de presse (août 2007)
-*Third european conference on factory outlet centres : Third press release (august 2007)

-*Dossier de presse (juillet 2007)
-*Press Release (July 2007)

-*Le programme du 3ème colloque européen sur les magasins d’usine (juin 2007)
-*The program of the third european conference on Factory Outlet Centers (june 2007)

-*3ème colloque : 2ème communiqué de presse (juin 2007)
-*Third european conference on factory outlet centres : Second press release

-*3ème colloque : 1er communiqué de presse (mars 2007)
-*Third european conference on factory outlet centres : First press release

-*3ème colloque : Première annonce
-*Third european conference : First announcement

-*3ème colloque européen : Alerte Mapic
-*Third european conference : MAPIC

{{{Plus d’infos sur 3ème colloque européen sur les centres de marques et magasins d’usine
_ More information on 3rd conference on factory outlet centres}}}

-* [Présentation / {Presentation}->http://www.magdus.fr/Edito]

-* [Programme du colloque 2007 / {Program}->http://www.magdus.fr/Programme]

-* [Nos partenaires / {Partners}->http://www.magdus.fr/Vous-souhaitez-devenir-partenaire]

-* [Nos partenaires presse / {Partners in the press}->http://www.magdus.fr/Partenariats-presse]

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{{{Plus d’infos sur les colloques
_ More information about the conferences}}}

-* [Magasins d’usine et centres de marques : quelle place et quel avenir en Europe? Toutes les synthèses du colloque 2005-> http://www.magdus.fr/xxxxxxxxxxxxxx]
-* {[Factory Outlet Centres : Which position and future in Europe -> http://www.magdus.fr/-Colloquium-2005]}

-* [Trophées Magdus 2005->http://www.magdus.fr/Laureats-nomines-2005]
-* {[Magdus awards 2005->http://www.magdus.fr/Magdus-awards-2005]}

-* [Les photos du colloque 2005-> http://www.magdus.fr/article564,564]

-* [Magasins d’usine, centres de marques : risques ou opportunités pour les territoires ? Toutes les synthèses du colloque 2003-> http://www.magdus.fr/xxxx]

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Contact : [->accueil@magdus.com]

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{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Le consommateur européen se caractérise par une forte envie de consommer. S’il considère que son achat n’a pas de valeur ajoutée, il recourt facilement au hard discount. Pour un achat à valeur ajoutée, il passera davantage de temps à choisir son produit et donc son mode de distribution. Dans toutes les capitales européennes, les modes de distribution et les attentes des consommateurs sont identiques. Il y a davantage de différences entre les modes de distribution à Paris et ceux dans le Périgord, qu’entre Paris et Prague. L’achat en ligne, notamment, se développe fortement, surtout lorsqu’une marque produit est identifiée.



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Les nouveaux membres de l’Union européenne ne comprennent pas toujours le concept de magasin d’usine. La course au rabais n’est pas généralisée en Europe (un Tchèque préfère acheter un produit qui vient de l’ouest qu’un produit bon marché), mais elle est particulièrement marquée en France. De ce point de vue, le magasin d’usine répond à une attente des consommateurs. En 2006, les promotions et les soldes représentaient 30% du chiffre d’affaires global en France.



{{Laurent LOCURCIO}}
_ De nouveaux consommateurs vont-ils émerger en Europe ?



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Dans tous les pays européens à l’exception de la Russie, la part des plus de soixante ans augmente. La distribution va devoir créer des lieux de vie pour attirer une clientèle plus âgée, plus exigeante, plus avertie.



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ A Lisbonne, nous avons développé un centre Freeport où les gens restent plus longtemps grâce aux loisirs proposés sur place. Nous étendons également l’offre de services (Internet, vendeurs bilingues dans les centres frontaliers) et veillons à la qualité de l’architecture de nos centres de marques. Nous rassurons le consommateur en lui assurant des prix bas. Certaines de nos entreprises locataires participent à la fidélisation des clients grâce aux cartes de fidélité.



{{Laurent LOCURCIO}}
_ Que pensez-vous des nouveaux consommateurs d’Europe centrale ?



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Dans deux ans, les consommateurs d’Europe de l’Est auront le même pouvoir d’achat que les consommateurs d’Europe de l’Ouest. En 2010, les Hongrois gagneront même plus que les Portugais. Dans ces pays, la notion de consommation domine largement celle d’épargne. C’est donc une opportunité pour les marques de s’y développer. Paradoxalement, les consommateurs sont plus exigeants en Europe centrale où l’on trouve les plus beaux centres commerciaux et les concepts de distribution dernier cri.



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ En Europe de l’Est, les consommateurs sont plus attachés aux marques, qui ont une fonction sociale, qu’à la qualité. Les marques internationales sont en particulier les plus appréciées.



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Avec l’existence de toutes les remises, plus aucun consommateur n’est prêt à payer un produit au prix public. N’oublions pas de sensibiliser le consommateur au prix juste et non pas seulement au prix bas notamment dans certains secteurs comme le meuble ou l’automobile.

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Patrick DEJEAN}}
_ Comment définissez-vous la valeur ajoutée d’un produit ?



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Le consommateur souhaite arbitrer entre ses achats. Par exemple, l’alimentaire est considéré comme un achat-corvée que le consommateur peut effectuer en hard discount. Mais il est prêt à dépenser du temps et de l’argent pour acheter un produit bio ou un bon vin. Castorama permet au consommateur de choisir entre ; d’une part ses magasins Brico discount où les vendeurs sont absents et les prix pratiqués très bas et ; d’autre part ses magasins Castorama qui regorgent de produits de qualité.
Un vendeur doit apporter une valeur ajoutée dans les informations délivrées de visu, par rapport à celles obtenues sur Internet : conseil, sécurité, fidélisation (le client satisfait est le meilleur ambassadeur du produit et du concept de distribution). Pour concurrencer Internet, les vendeurs doivent instaurer une relation client et utiliser la part de rêve que suscite l’habillement et notamment les marques. La part de l’humain dans le commerce doit rester fondamentale.



{{Jean-Pierre LEHMANN}} (Président de la Fédération Nationale des Centres Villes)
_ Les centres de marques Freeport s’engagent à vendre 30 % moins cher, mais par rapport à quel prix ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Le prix de référence est celui du commerce de l’année précédente quand il s’agit de produits de l’année précédente, ou de la saison précédente quand il s’agit de produits de la saison passée. Dans les magasins d’usine, on trouve des articles en « déstockage » c’est-à-dire les invendus des saisons en cours ou des saisons passées. Certaines enseignes produisent d’ailleurs un peu plus sciemment pour les filières de déstockage. Dans tous nos centres, nous pratiquons le double étiquetage pour informer des deux prix.



{{Frédéric WILLEMS}} (Responsable juridique de la Fédération Nationale de l’Habillement)
_ Il existe une concurrence déloyale entre les centres d’usine et le commerce traditionnel. En effet, la réglementation française impose que le prix de référence indiqué lors des doubles étiquetages soit le prix le plus bas pratiqué dans les trente derniers jours dans les magasins. Or les magasins d’usine prennent comme référence le prix pratiqué dans les magasins l’année passée.



{{Bernard GONTIER}} (1er Vice-Président de la CCI de Saumur)
_ Au début, la valeur ajoutée des magasins de marque résidait uniquement dans ce rabais de 30% mais aujourd’hui ce rabais ne suffit plus puisque Freeport développe des loisirs pour retenir la clientèle. Que vont devenir les magasins de marque qui n’ont pas l’espace pour construire des attractions ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Le succès des centres de marque repose sur l’éventail des marques, la qualité des stocks et l’importance des rabais. Les attractions sont un complément.



{{Jean-Paul LEROY}} (Rédacteur en Chef de Fashion Daily News)
_ Comment fidéliser la clientèle des magasins de marques ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Nous essayons d’accélérer la fréquentation (évènementiel, Internet). Les centres de marques ont parfois d’autres usages, comme en Suède où le centre est utilisé comme un centre de proximité : la fréquentation moyenne de nos centres est de six visites par an.

{{ {De la salle} }}

L’offre des centres de marque se rapproche t-elle de celle des hypermarchés ?



{{Laurent LOCURCIO}}
_ Non, car les centres de marque proposent dans un même lieu toutes les marques qui font rêver. Cependant, cette « offre de rêve » ne leur suffira pas forcément pour perdurer.

{{ {De la salle} }}

La législation française interdit le double étiquetage en dehors des périodes de soldes. Comment Freeport affichera ses prix lorsqu’il ouvrira des sites en France ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Nous respecterons la loi même si certains centres de marques pratiquent le double étiquetage en France.



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Il y a de la place pour tous les modes de distribution. Les secteurs dynamiques sont ceux qui ont un mode de distribution dynamique. Par exemple, le budget que les ménages consacrent au sport ne cesse d’augmenter grâce à des marques comme Nike et Adidas et des modes de distribution comme Décathlon et Citadium à Paris.

{{Olivier DAUVERS}},
_ {Rédacteur en chef « La Tribune Grande Conso »}


_

L’année 2007 sera une année importante. Il existe actuellement deux millions de m² commerciaux dédiés aux centres de marques et magasins d’usine à l’échelle européenne. En 2003, la surface commerciale était de 50% inférieure. Le rythme de croissance est important, mais pourra-t-il être maintenu ? Plus d’un million de m² de projets est annoncé. Mais s’agit-il de véritables projets, d’intentions ou encore de projets sécurisés ? Les centres de marques attirent les opérateurs et les investisseurs, mais attireront-ils les marques et les consommateurs ?


– {{Un consommateur européen « type »}}

{{Pascal ROUSSARIE}},
_ {Directeur « L’Observateur Cetelem »}

_ Depuis 1989, « L’Observateur Cetelem » étudie le comportement du consommateur en France et plus généralement en Europe. Depuis l’année 2000, il a été prouvé qu’il existait un « consommateur européen ». Qu’est ce qui explique l’existence d’un « consommateur européen » ? Dans de nombreux pays européens, la monnaie est identique, tout comme les repères économiques, les concepts de distribution, et l’offre. L’appétit de consommation des pays d’Europe Centrale et d’Europe de l’Est est remarquable, leur unique envie étant de consommer comme en Europe Occidentale. Ces divers facteurs ont ainsi façonné un consommateur dit « européen ». De ce fait, grâce à cette notion de consommateur européen, les modes de vie des différents pays européens s’harmonisent.

Le consommateur européen est fortement acheteur. Dans tous les pays, les intentions de consommer sont supérieures aux intentions d’épargner. Ce constat se renforce d’année en année. Il est toutefois possible de déceler un sentiment de frustration chez le consommateur, car le pouvoir d’achat, bien que positif, ne suit pas la volonté d’achat qui augmente considérablement.

– {{Quel est le lien entre le consommateur européen et les marques ?}}

Le développement du « hard-discount » en Europe laissait présager un amenuisement de la notion de marque. Toutefois, selon le consommateur lui-même, s’il n’y a pas de marque, il se sent perdu et perdant. Les consommateurs ont besoin des marques, car elles représentent une confiance durable et un repère de consommation.


_ La marque peut également être support du rêve. Le consommateur s’approprie les codes et les valeurs véhiculées par la marque. Quand on boit du Coca Cola, c’est l’american way of life qu’on s’approprie.


_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Henrik C. Maris est consultant pour les centres de marques et suit ce métier depuis de très nombreuses années. Quel est le lien entre les consommateurs et les marques ? Voyez-vous ce lien aussi fort que dans la description de Pascal Roussarie ?

{{Henrik C. MARIS}},
_ {Factory outlet consultancy / Danemark}
_
_ Je pense même que ce lien est plus fort. Nous voyons des marques partout dans le monde. L’environnement du consommateur est rempli de marques. Lorsque vous faîtes du shopping, vous souhaitez au premier chef des produits de marque. Vous voulez aussi des produits de marque au juste prix. Les clients de centres de marques sont exclusivement des consommateurs de marques. Dans le textile en général, il y a de plus en plus de personnes qui s’identifient à Mc Donald’s, Burger King, Coca-Cola et Pepsi-Cola. Les gens veule montrer le genre de personnes qu’ils sont à travers leurs vêtements comme s’ils étaient en train de choisir en tre Coca-Cola ou Pepsi.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ S’agit-il des marques en général ou seulement de quelques marques en particulier ? Ne globalisons nous pas trop la notion de marque, en oubliant que nous devrions la stratifier ? Il est évident que toutes les marques ne se valent pas. Certaines ne valent vraiment rien.
_
_ {{Henrik C. MARIS}}
_ Vous avez raison. Mais pour être une marque, vous devez vous positionner correctement en tant que marque. Et de grands secteurs gagnants attirent les marques. Vous trouvez des marques du secteur textile qui produisent des lunettes de soleil, des parfums, toute une palette de produits. Près de 200 marques à forte notoriété produisent des biens qui ne sont pas rentables du tout, mais qui leur permettent de renforcer leur image. Les consommateurs savent si une marque est une vraie marque ou simplement un produit avec un nom. N’oublions pas que le consommateur est intelligent. Ce n’est pas simplement une question d’identité commerciale.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Quel oeil les marques portent-elles sur le retail ? Comment jugent-elles l’évolution de la vente au détail en général, et des centres de marques en particulier ? Les centres de marques sont-ils un canal parmi d’autres ou un canal très spécifique pour elles ?
_ Alessandro Bedeschi, en tant que secrétaire général de l’association européenne des détaillants de mode, quel regard portent les enseignes que vous représentez sur l’évolution des centres de marques, de la naissance du concept il y a quinze ans jusqu’à la construction de villages de marques aujourd’hui ?

{{Alessandro BEDESCHI}},
_ {General Secretary, European Association of Fashion Retailers / Belgium}
_
_ La situation des centres de marques en Europe varie considérablement d’un pays à l’autre. Dans certains Etats-membres, les centres d’usines deviennent une menace pour le commerce de détail traditionnel. Alors que d’autres les considèrent comme une alternative à la distribution traditionnelle. Il y a à la fois des raisons sociales, historiques ou juridiques qui sous-tendent ces différences. La position défendue par chaque membre de notre association au sujet des Centres de Marques dépend de situations spécifiques prévalant dans son pays.

– {{L’évolution des centres de marques en question}}
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ L’évolution des centres de marques vous paraît-elle positive ? Ou est-elle préoccupante pour vos adhérents ?
_
_ {{Alessandro BEDESCHI}}
_ Là aussi, cela dépend vraiment du pays. Par exemple, on observe des différences nombreuses entre les pays d’Europe du nord et du sud. Il faut déterminer des niveaux clairs en matière d’accords. Dans certains pays, il y a absence de clarté juridique sur la situation des centres de marques et centres d’usine. Les centres d’usine vendent des sur-stocks et des produits hors saison. Dans les magasins d’usine légitimes, les fabricants vendent directement leurs produits aux consommateurs. Ils sont généralement éloignés des centres villes. Dans la plupart des cas, les choses sont différentes. Le concept d’origine des centres d’usine a évolué vers des villages de shopping, des centres de déstockage.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ L’évolution que vous décrivez, est-elle positive ou négative ?
_
_ {{Alessandro BEDESCHI}}
_ La question n’est pas de savoir si c’est bien ou pas. C’est une question de champ juridique. Dans certains pays du sud, cela peut faire problème, parce que ce que nous appelons magasins d’usine ressemble davantage à un centre commercial. Il faut comparer des services équivalents en matière de prix, de promotion, d’heures d’ouverture et de règles de process de gestion.

– {{Une appréciation des marques spécifique à chaque pays}}

{{Emmanuel DE LABARRE}},
_ {Directeur Général, Eurelia}
_
_ Une « marque-enseigne » se distingue d’une « enseigne-marque ». Bien qu’il existe un consommateur européen, chaque pays possède une appréciation des marques, voire des enseignes, parfois totalement différente sur un même type de produit.
_ Les enseignes ont une approche particulière du « mètre carré utile » (les mètres carrés sont-ils nécessaires afin d’écouler les produits ? Est-il possible de faire des bénéfices ?). Toutes les marques n’ont pas la même position par rapport à la notion du mètre carré commercial. En effet, certaines refusent de vendre leurs produits dans certains types de super-production. Cela dépend également de l’image que l’enseigne donne d’elle même (d’où la nécessité de faire la distinction entre centre de marques et centre commercial), son rôle étant également d’analyser l’opération commerciale.
_
_ Le regard des marques a changé, au même titre que la nature même des projets de centres de marques ou magasins d’usine. Trop de mètres carrés commerciaux sont parfois proposés dans ces centres. Toutefois, cela reste une opportunité pour certaines marques ou enseignes désirant acquérir une reconnaissance européenne. De plus, les loyers d’implantation dans certains pays sont inférieurs aux nôtres, et la notion de propriété commerciale est parfois perçue différemment.

– {{Des centres de marques en ligne ?}}

{{Sven LUNG}},
_ {Président de « Brand Alley »}
_
_ La « Brand Alley » est un factory outlet center en ligne créé en 2005 qui compte 1,5 million de visiteurs et 60 000 produits expédiés chaque mois. En France, la croissance annuelle de ce marché est de 60%. Le modèle de vente de la société de services Brand Alley est différent du modèle dit « vente flash ». La société met à disposition les marques à travers une plate-forme technologique, à l’instar des grands magasins, afin de gérer un stock « externalisé ».
_ Ce marché représente aujourd’hui un nouveau mode de consommation pour les internautes. Il occupe en France 4% de la part de marché totale de l’habillement et a produit un chiffre d’affaires global de 900 millions d’euros en 2007. Les produits les plus vendus concernent la femme, l’enfant ou encore le textile. Brand Alley englobe dans ses ventes les produits issus du déstockage ainsi que les produits dits full price.

Un « extranet » est proposé aux marques pour piloter leur propre corner. Elles ont ainsi accès aux statistiques des ventes, et peuvent procéder à des « tests d’élasticité de produit », exclusivement sur Internet. Il s’agit ici d’une véritable boutique externalisée sur Internet. Brand Alley collabore avec plus d’une centaine de grandes marques et le marché est présent dans de nombreux pays d’Europe.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Que faire pour convaincre une marque de rejoindre ce marché ?
_
_ {{Sven LUNG}}
_ Il est difficile pour une marque de faire le premier pas et de se lancer sur ce marché. Lorsque l’on ne connaît pas Internet, il est difficile d’y exposer ses produits. Toutefois, dès lors qu’il est question de chiffres, les marques prennent rapidement leur décision. Cela doit néanmoins rester qualitatif, car le site est visible 24/24h par des millions de personnes. La clientèle de la société « Brand Alley » est à 80% provinciale. Sur Internet, un acheteur sur deux (dans le domaine du textile, de l’informatique ou même de l’habillement) habite dans un village de moins de 2000 habitants. Il s’agit de personnes n’ayant pas accès aux marques ou aux grands magasins, et qui vont de ce fait s’approvisionner sur Internet.
_
– {{Internet, un tremplin pour l’activité « full price » des marques ?}}
_
_ {{Sven LUNG}}
_ « Brand Alley » propose aux marques de tester l’activité de déstockage sur Internet, afin qu’elles se familiarisent avec les concepts de l’e-commerce. Sur Internet, la marque est accompagnée par « Brand Alley » qui lui permettra éventuellement de développer son commerce dit full price.
Toutefois, le consommateur français n’est pas prêt à accepter un marché de ce type. Ce concept est pourtant déjà visible sur des sites américains, qui vendent uniquement du full price et des produits de luxe.
_
– {{« Invendus » et « invendables », quelle différence ?}}
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Il est nécessaire de faire la différence entre « invendus » et « invendables ». Une robe, par exemple, se trouvant toujours en magasin en fin de saison, est invendable, alors que les « invendus » à proprement dit peuvent avoir une deuxième vie. Les invendus représentent de 2 à 3 % des produits à, au maximum, environ 50%. La marge est donc très large.
_
– {{L’ouverture des magasins le dimanche}}
_
_ {{Emmanuel de LABARRE}}
_ Le problème de l’ouverture dominicale n’est pas économique. Il est avant tout sociétal. Tant que l’on ne saura pas clairement ce que notre société attend des liens qui l’unissent avec le monde du commerce, il est inutile de procéder à des sondages ou des études pour prouver que l’ouverture des magasins le dimanche a des effets positifs ou négatifs d’un point de vue économique.
_
– {{Comment Internet est-il perçu par les marques ?}}
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Internet cumule plusieurs avantages. Ce moyen de communication est rapide, et il est possible d’envoyer des alertes sous forme de mail par millions. Mais il faut toutefois se méfier de la rançon imposée en contrepartie de ces avantages. En effet, la visibilité est peut être trop importante quant au bradage des marques. De ce fait, les marques sont parfois réticentes, car Internet donne trop de visibilité à leurs opérations de déstockage.

Conférence par {{Dr.Philippe Villemus}},
_ {ex-Président International de Helena Rubinstein}





{{{Valeur, innovation et conquête}}}
_
_ Il existe trois notions importantes : la valeur, l’innovation et la conquête. Ces trois notions peuvent être mises en relation avec trois thèmes essentiels de la vie en entreprise : la démotivation, la délocalisation et la différenciation. Le problème de la valeur est en grande partie lié à la différenciation. Il n’existe pas de remède miracle aux problèmes de conquête de clients, de conquête de marché ou d’accroissement de la valeur. Plusieurs questions doivent être maintenant soulevées : comment aider les entreprises à optimiser leur potentiel de croissance ? Comment conquérir des clients ? Peut-on croire en l’innovation et en la différenciation ? Comment redonner confiance aux clients dans les produits, les services et les marques ?
_ Il n’existe pas de réponse dans l’absolu. L’histoire de l’humanité a connu, au total, cinq prophètes juifs. Le premier, Moïse, a dit : « Tout est Dieu ». Le second, Jésus-Christ, a dit : « Tout est amour ». Le troisième, Karl Marx, a dit : « Tout est argent ». Le quatrième, Freud, a dit : « Tout est sexe ». Quant au cinquième et dernier, Einstein, il a dit : « Tout est relatif ». Le problème de conquête de la valeur, de l’innovation et de la conquête de nouveaux clients est donc une donnée extrêmement relative. Relative aux entreprises ou aux enseignes, aux projets ou à la stratégie de l’entreprise, à sa culture, ou encore à l’ensemble des techniques et des modes de management pratiqués dans l’entreprise, du plus haut sommet jusqu’au simple magasinier. Mais cette donnée est surtout relative à la volonté et à la capacité de changer les choses…
_
_
– {{La coupe du monde de rugby, de la vente d’émotion}}
_
_ La coupe du monde de rugby 2007 a développé un engouement médiatique et populaire exceptionnel. Dans de nombreux pays européens où la place du rugby est très importante (France, Angleterre, Nouvelle-Zélande…) ainsi que dans certains pays dont le rugby n’est en aucun cas le sport le plus populaire, les records d’audience ont été grandement battus. Ce sport, encore incompréhensible pour beaucoup de personnes, soulève certaines questions. Pourquoi les stades sont-ils pleins ? Pourquoi les chaînes de télévision battent tous les records d’audience ? La moitié des spectateurs et téléspectateurs sont des femmes. Pourtant, selon les différentes enquêtes réalisées, les femmes ne comprennent pas ce jeu.
_ Alors pourquoi un tel engouement ? Aujourd’hui, le public ne désire pas acquitter une importante somme d’argent pour acheter un billet. Le public ne veut pas voir des mêlées, des plaquages ou encore des pénalités ; en allant voir ces matchs, il va voir de l’émotion. Les gens ne comprennent pas toutes les règles, mais ils partagent un instant d’émotion, devant leur poste de télévision ou au stade. Et pour faire fructifier ces émotions, depuis la coupe du monde de football en 1998, les organisateurs de ces grands évènements sportifs ont compris ce qu’il fallait vendre : non pas un simple ticket pour un match de football ou de rugby, mais un véritable moment d’émotion. Et dès lors que l’on vend un moment d’émotion et non plus un produit, il est possible de le vendre beaucoup plus cher, par exemple en sur-segmentant, comme le font les organisateurs de ces grands rassemblements.
_ Il existe aujourd’hui trente-six types de billets pouvant être vendus, dont les prix vont du plus populaire au plus luxueux possible, entourés de divers services (place de parking, restaurant, loge, hôtesse, cadeaux…).
_
_
{{{Un environnement économique, culturel, social et politique en changement}}}
_
_ Jamais dans l’histoire de l’humanité la pression pour le changement dans la société et le domaine de l’entreprise n’a été aussi forte, et cela pour sept raisons.

– {{La croissance de la complexité}}
_
_ De nos jours, quelque soit le domaine concerné (automobile, informatique, habillage…), faire du business devient de plus en plus complexe. Les horizons de planification, c’est à dire la capacité qu’ont les entreprises à prévoir le futur, se raccourcissent. Jamais les entreprises n’ont eu besoin de prévoir à aussi long terme (les prévisions pouvant s’étendre de cinq à vingt ans). Mais le paradoxe, réside dans le fait que l’on ne connaît en aucun cas l’évolution de son propre marché. Dans le domaine de l’informatique, une innovation permettait 5 à 7 ans de stabilité à une entreprise dans les années 60, elle en permettait 3 dans les années 1970, et une a une et demie dans les années 1980.
Mais de nos jours, les ordinateurs ou appareils photos numériques changent tous les trois mois et sont toujours plus performants et moins chers. Les interactions entre le monde économique, social, politique et technologique sont beaucoup plus importantes. De plus, les changements sont presque inexplicables. Quelques années plus tôt, il était parfois demandé aux entreprises d’expliquer les succès ou les échecs des produits lancés sur le marché. Il était alors possible de trouver une explication. De nos jours, il est presque impossible de justifier un succès ou un échec. Et c’est d’ailleurs le cas de nombreuses entreprises.
_
_
– {{La croissance de la pression}}
_
_ Cette pression s’effectue sur les collaborateurs, sur les entreprises ainsi que sur les dirigeants. Depuis dix ans, avec la globalisation, le monde a découvert un nouvel empire : la Chine. La Chine est actuellement en train de bouleverser la donne économique dans de nombreuses entreprises. Il existe aujourd’hui une très forte pression sur les entreprises générées par les marchés financiers (n’impliquant pas uniquement les entreprises cotées en bourse mais toutes les entreprises, y compris les PME).
_
_
– {{La croissance de la pression sur les coûts et les prix}}
_
_ En Europe, mis à part les différentes sources d’énergie (en particulier le pétrole) et l’immobilier (actuellement en augmentation), toutes les autres catégories de produits ou de services subissent une très forte pression sur la baisse des coûts et des prix. Certaines entreprises sont d’ailleurs obligées de délocaliser pour suivre le mouvement. Mais jamais la pression sur les coûts et les prix n’a été aussi forte. Certains praticiens ou auteurs s’interrogent : les clients vont-ils devenir de simples chasseurs de primes ou de promotions ?
_
_
– {{La société bascule du matériel à l’immatériel.}}
_
_ D’abord « industrielle », notre société est devenue une société exclusivement basée sur les services. Ce changement implique que les entreprises deviennent non plus des vendeurs de produits ou de services mais des vendeurs de projets.
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_

– {{Le changement de la demande}}
_
_ Un vieillissement de la population européenne a commencé à exercer une forte pression sur les entreprises, au niveau des marques et des politiques de marketing. En effet, une population vieillissante est une population plus expérimentée, plus éduquée, qui commence à comprendre les principes fondamentaux du marketing, à mieux appréhender la superficialité de la fausse valeur ajoutée, qui sait ce qu’est le véritable rapport qualité/prix et qui connaît la vraie valeur des choses.
_ Deuxième changement de la demande : l’augmentation des revenus. Dans certains pays européens, la précarité augmente et des couches de population sont toujours pauvres. Mais sur une période de vingt à trente ans, le pouvoir d’achat et le niveau de vie ont augmenté. Et cette augmentation va continuer dans les années à venir.
_ Troisième changement de la demande : l’augmentation considérable du taux de propriété des maisons en Europe. Cette augmentation change les habitudes de consommation, de déplacement et de mobilité des foyers.
_ Quatrième changement de la demande : le nouveau rôle de la femme. En Europe, les femmes travaillent de plus en plus, se marient de plus en plus tard, font de moins en moins d’enfants et, souvent, vivent dans des familles monoparentales. Les femmes sont donc moins disponibles pour les tâches ménagères ou pour faire les courses, ce qui aura une influence majeure sur la consommation européenne.
_
_
– {{Les quatre « tendances-clés »}}
_
_ Ces tendances ont vu le jour aux Etats-Unis et au Japon. Il fallait auparavant près de trois ou quatre ans pour que nous parviennent les tendances développées outre-atlantique, mais le délai est maintenant d’un an. Ces tendances-clés vont avoir d’importantes répercussions en Europe. La première de ces tendances pourrait s’intituler « Taking Care Of Myself », soit la volonté du consommateur de prendre soin de lui-même et de son corps, explique l’explosion des dépenses de santé, de la nourriture dite « saine » ou « propre », des instituts, des crèmes de beauté, des lunettes, des shampoings…
_
_ La deuxième tendance-clé appelée « Questing » fait référence à la « quête » de nouvelles expériences du consommateur. Nous avons assisté, en Europe, à un fort développement des formations complémentaires, des universités pour les retraités ou encore des formations d’apprentissage. Le client recherche de nouvelles expériences et il est assez impressionnant de constater que dans certains pays européens, en l’espace d’une décennie, certaines générations totalement fermées aux nouvelles technologies de l’information (comme l’informatique) se sont rapidement converties à l’utilisation de l’ordinateur. La société est à la recherche de nouveaux goûts et de nouvelles éducations.
_
_ Troisième tendance-clé : la connectivité. Il y a sept ou huit ans, les consommateurs étaient encore dubitatifs vis-à-vis du développement des nouvelles technologies de l’information (Internet, par exemple). Mais la volonté de rester en contact, via la téléphonie mobile ou Internet, risque de devenir une donnée fondamentale des consommateurs et clients dans les années à venir.
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_ Quatrième et dernière tendance-clé, qui n’est pas nécessairement positive : la recherche du « style individuel », ou la montée de l’individualisme. Bien qu’il ne s’agisse pas forcément d’une bonne nouvelle, cela reste une réalité. Les gens pensent d’abord à leur propre personne et sont de plus en plus individualistes. Certains diront même qu’ils sont devenus égoïstes.
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– {{La montée des émotions}}
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_ Les gens sont à la recherche d’émotions, d’où le succès planétaire des grands parcs d’attractions ou des grands évènements médiatiques ou sportifs. Un grand écrivain français, André Malraux, a dit : « Le 21e siècle sera religieux ou ne sera pas ».
Le 21e siècle ne sera probablement pas religieux, il sera avant tout émotionnel. Les consommateurs vont assister à de grands évènements car ils sont à la recherche d’émotions. Car dans une société où il n’est plus possible d’extérioriser ses émotions, les grands évènements et les grands spectacles sont les derniers lieus où l’individu peut crier, chanter, pleurer, et parfois même insulter plus ou moins librement.
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{{{Qu’est-ce que la valeur ? Le prix ? La qualité ?}}}
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_ Face aux changements clés de l’environnement économique, il faut chercher à définir certaines notions.
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– {{Qu’est-ce que la valeur d’un produit, d’une marque, d’une enseigne ou d’une entreprise ?}}
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_ C’est une addition. Une somme de valeurs matérielles et de caractéristiques immatérielles (service, image de marque, notoriété…). La puissance d’une marque s’obtient grâce à la synthèse cohérente de ces deux concepts. Certaines marques de luxe sont très cohérentes car elles fabriquent des produits d’une extrême qualité matérielle couplée à une image remarquable. Ces entreprises font donc beaucoup de profits. D’autres marques vendant des produits médiocres et ayant une image populaire sont toutefois très cohérentes et très performantes. Elles gagnent également beaucoup d’argent. La cohérence est une notion importante pour ce qui est de la valeur d’une marque ou d’une entreprise. Il s’agit de la cohérence globale entre le prix, la qualité matérielle et intrinsèque du produit et les valeurs immatérielles, (image, accessibilité, soit ce que l’on appelle la sélectivité).
Au final, la valeur d’une marque ou d’un produit est évaluée en fonction de ce que le consommateur est prêt à payer.
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– {{Qu’est-ce que la qualité ? Comment appréhender le rapport qualité/prix ?}}
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_ Les Japonais nous ont appris quelque chose de fondamental en ce qui concerne la qualité d’un produit. Pendant de nombreuses décennies, les entreprises européennes et américaines pensaient que la qualité d’un produit représentait la conformité à certaines normes établies, qu’elles soient industrielles ou même dans les habitudes de leur personnel. Cette opinion est aujourd’hui totalement dépassée, et les Japonais nous ont appris que la qualité d’une entreprise, d’une marque ou d’un produit, est en réalité l’aptitude globale qu’a l’entreprise à satisfaire les besoins du consommateur. Cela signifie donc qu’il faut améliorer la qualité d’un produit en permanence. La qualité n’est en aucun cas en relation avec une norme ou un standard. Bien sûr, il faut des normes. Mais celles-ci ne concernent pas le consommateur. Ce besoin de satisfaction du consommateur peut être explicite (sondages, enquêtes marketing…) ou implicite, ce qui est beaucoup plus difficile. Implicitement, les besoins concernés sont ceux que le consommateur n’est pas capable d’exprimer lui-même. C’est en réalité l’offre de l’entreprise qui fait émerger le besoin caché du client.

Pourquoi des personnes à même de juger de la qualité d’un produit, sont prêtes à dépenser près de 200 euros pour une cravate Hermès ? Une cravate peut en effet coûter 10 € dans un centre commercial Carrefour. Cette réflexion vaut également pour les rouges à lèvres, les sacs à main, les costumes… Pourquoi acheter des produits aussi chers ? En observant certaines analyses effectuées auprès de l’industrie du luxe, trois réponses surviennent : il est ici question de qualité, d’image et de prix.
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_ Première notion : le luxe représente une qualité supérieure. Certaines entreprises (ou marques) possèdent des produits d’une qualité remarquable et ne sont pas considérées comme marques de luxe ! Il existe également certaines marques se vendant très cher, se disant marques de luxe, et qui pourtant ne sont pas de très bonne qualité… Le mot qualité est donc très perturbant.
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_ Deuxième notion : l’image. Certaines marques investissent beaucoup en publicité, en notoriété ou en réputation et ont acquis une image de qualité si forte qu’elles peuvent se permettre de vendre leurs produits plus cher… Toutefois, Coca-Cola possède une remarquable image mais ce n’est pas une marque de luxe. Ainsi, l’image n’est pas un critère suffisant.
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_ Dernière notion : le prix. Le prix en lui-même n’est pas une réponse à la question posée. En effet, bien que le prix d’une voiture Clio soit de 11 000 €, il ne s’agit pas pour autant d’un produit de luxe alors qu’un rouge à lèvres Chanel coûte 16 €, et il s’agit bel et bien d’un produit de luxe.
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– {{Définition du luxe}}
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_ Une marque de luxe se caractérise par cinq éléments qui font que le consommateur va payer ou pas un produit au prix fort alors qu’il ne serait finalement pas si différent des autres.
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_ {{L’expertise}}
_ Il est préférable de parler d’expertise plutôt que de qualité. On ne peut savoir si un costume de la marque « Armani » est un costume de qualité. Par contre, nous savons que Giorgio Armani est un expert. Il est couturier de métier et concepteur de nombreux costumes. Les sacs « Hermès » sont relativement chers, mais ce dont nous sommes sûrs, c’est que cette marque est experte dans le domaine du cuir et de la soie.
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_ {{La proximité}}
_ Il s’agit là d’un critère très important. Avec le temps, l’expérience et les investissements, les marques de luxe ont réussi à établir une notion de proximité avec les clients. Dans les magasins de marques de luxe, le client est traité différemment. On lui offre parfois des cadeaux supplémentaires, l’accueil est parfois plus soigné. La proximité se construit avec le temps.
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_ {{La sélectivité (ou maîtrise) de la distribution}}
_ La marque « Hermès » possède environ 200 boutiques dans le monde entier. La marque « Chanel » possède un peu moins de 10 000 points de vente en Europe. Cette entreprise subit par ailleurs une très forte pression afin d’élargir sa distribution. Il faut ainsi retenir que c’est la marque qui fait la sélectivité du magasin, et non le contraire.
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_ {{Un point de vue sur le monde}}
_ Les marques de luxe et les grandes entreprises performantes ont acquis un véritable point de vue sur leur métier, mais également sur le monde. Pour être considérée comme « marque de luxe », une marque doit avoir une vision originale et différenciée du monde, vision qu’elle impose et fait évoluer avec le temps, mais à laquelle elle reste fidèle.
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_ {{Les marques de luxe sont vendeuses d’émotions}}
_ Les marques de luxe « vendent du rêve »… Dans un magasin d’usine, on vend des cosmétiques. Mais en parfumerie, on vend de l’espoir. Ces marques et entreprises ont réussi à transformer leur métier de producteur en vendeur d’émotions.
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{{{Comment accroître sa part de marché, le nombre de ses clients et la valeur ajoutée ?}}}
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_ La compétition économique n’est pas une guerre en soi, mais il est nécessaire de s’inspirer de ce que nous ont appris les hommes politiques et militaires à propos des grands conflits. Il existe quatre façons de faire la guerre : la première a lieu sur le même terrain et avec les mêmes armes que l’ennemi. La deuxième a lieu sur le même terrain, mais les armes sont différentes. La troisième se situe sur des terrains différents mais les armes sont les mêmes que celles de l’ennemi. Quant à la quatrième façon, elle se situe sur des terrains distincts, avec des armes différentes.

_ {{La première façon}} de guerroyer fait référence à la bataille de Verdun. Ce conflit fit 700 000 morts. Le risque pour la civilisation était maximum et le risque pour le commandant était minimum.
_ {{La deuxième}} évoque la guérilla. Pour citer « Le Petit Livre Rouge » de Mao Zedong : « Quand l’ennemi avance, nous reculons ; quand l’ennemi cantonne, nous le harcelons ; quand l’ennemi recule, nous le poursuivons. »
_ {{La troisième façon}} : sur un autre terrain, avec les mêmes armes que l’ennemi fait référence au « D-Day », le jour du débarquement. Plutôt que de débarquer nos forces là où l’ennemi attend, on préférera les falaises les plus compliquées.
_ Enfin, {{la quatrième façon}} de guerroyer évoque Akaba. Il s’agit d’un port sur la Mer Rouge, détenant la péninsule arabique, armé de canons, qui fut pris par Lawrence d’Arabie. Le risque pour les civilisations est minimum, tandis que le risque pour les chefs est maximum.

De ce fait, il faut faire « Akaba » sur le plan économique. Le choc frontal, sur le même terrain avec les mêmes armes, représente la guerre des prix. Si une entreprise évalue ses produits au même prix que la concurrence, le vainqueur sera de toute évidence celui qui baisse ses prix le premier. La valeur ajoutée représente la guerre sur le même terrain, mais avec des armes différentes. Cette valeur ajoutée produit des fonctionnalités supplémentaires sur un produit ou des services supplémentaires. En ce qui concerne la troisième méthode, sur un terrain différent avec des armes similaires, il s’agit de la méthode développée par les industries de produits de luxe, qui crée son propre marché ailleurs.
Mais faire « Akaba » sur un plan économique signifie bénéficier d’avantages compétitifs durables, et utiliser de fortes techniques de différenciation sur des terrains où l’on n’est pas attendu. Pour réussir, il faut donc utiliser cette technique.
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– {{« Soyez SMAC »}}
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_ Il existe un concept appelé « Soyez SMAC ». « S » comme « spécifique », soit la nécessité d’être différent des autres entreprises. « M » comme « mesurable », car une innovation n’est gagnante que si celle-ci est mesurable par le consommateur. « A » comme « accessible », plus particulièrement au niveau des prix. Innover en restant dans la gamme de prix des concurrents est une chose compliquée. « C » comme « cohérent », car il existe une cohérence indispensable entre le produit vendu par l’entreprise, son prix, et les qualités immatérielles entourant la vente effectuée.

Toutefois, comment faire pour accroître la valeur ajoutée ? Il existe sept éléments de réponse. Premièrement, il est nécessaire {{d’avoir un point de vue original}} sur son métier et sur le monde. Deuxièmement, il faut {{agir vite}}. La croissance du monde économique s’accélère et les entreprises pouvant réussir dans le cadre de cette croissance sont celles capables de s’adapter et de changer très rapidement de stratégie et de tactique commerciale. Troisièmement : {{l’ouverture}}. Jamais la connaissance du marché et la connaissance des besoins du consommateur n’ont été aussi importantes. Quatrièmement : la {{stimulation des marchés}}. Il est nécessaire de dynamiser les marchés en déclin, comme par exemple le marché du cinéma. Depuis maintenant trois ans, la fréquentation des salles de cinéma en Europe a augmenté, bien que tout laissait à croire il y a dix ans que le marché du cinéma n’avait plus aucun avenir, principalement à cause du développement du DVD et d’Internet. Cinquièmement : {{la rupture}}. Il est nécessaire de créer des ruptures pour engendrer la sixième notion connue pour accroître la valeur ajoutée : {{la surprise}}. Les clients doivent être surpris par des opérations ou des promotions originales. Septième et dernière notion : il faut devenir vendeur d’émotions, quel que soit le domaine concerné.
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– {{Conclusion}}
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_ L’attention doit être portée sur la connaissance des marchés, la connaissance des besoins explicites et implicites du consommateur, et surtout sur la différenciation des concurrents et adversaires. Il est également nécessaire d’instituer, dans les équipes de travail, la « mission du service ». Cette mission est très importante et doit toucher toute la chaîne du management. Si l’on donne une fonction à ses collaborateurs, ceux-ci vont devenir fonctionnaires. Si l’on accorde une prime à ces mêmes collaborateurs, ils vont devenir des chasseurs de primes. Mais si une véritable mission leur est confiée, ils deviendront des missionnaires. Et ce sont les missionnaires qui ont conquis le monde. Dans une entreprise, tout le monde doit être formé.

La compétition économique est dure et féroce. Dans une économie libérale et capitaliste comme celle dans laquelle nous vivons aujourd’hui, un président ou un directeur général aura toujours plus d’impact sur les chiffres d’affaires de son entreprise et la valeur ajoutée qu’un ouvrier ou une secrétaire. C’est aujourd’hui une réalité. En revanche, le directeur général, l’ouvrier, la secrétaire et le client ont tous droit au même respect. Il faut respecter les entreprises, les collaborateurs, et surtout les clients. Car si l’on ne peut respecter autrui, on ne peut se respecter soi-même.
_
{{{Questions}}}

{{Olivier DAUVERS}},
_ {Rédacteur en chef « La Tribune Grande Conso »}


_ Dans votre conclusion, vous avez parlé du respect envers le client. Je pense à présent à Steve Jobs, président de la firme « Apple », dont la dernière innovation (iPhone) a déjà été dégradée de 200 $, ce qui représente environ 33% de baisse après seulement trois mois de commercialisation. Je me suis donc demandé si Steve Jobs, sur cet aspect en particulier, n’avait pas eu tout faux ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ Je ne connais pas les détails de cette affaire, et je me méfie toujours des informations que l’on peut lire dans la presse. Toutefois, s’il a réellement agi de la sorte, il s’agit en effet d’un manque de respect envers le client. Mais au-delà de la question même de l’irrespect, je décrirais plutôt sa manière d’agir comme une façon de donner la priorité au très court terme sur le management à très long terme. Aujourd’hui, dans de nombreuses entreprises, le débat entre le court terme et le long terme est extrêmement prégnant.
Lorsque je parle de la nécessité de voir l’entreprise à très long terme, on me rappelle que les échéances sont fixées au trimestre suivant. Il est bien évident que l’on ne peut avoir de vision à long terme si l’on perd de l’argent à court terme. En revanche, certaines entreprises gagnent beaucoup d’argent à court terme et, par manque de vision à long terme, investissent mal. Cela marche donc dans les deux sens : il faut gagner de l’argent à court terme, à condition d’avoir une vision à long terme.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Vous nous avez donné comme l’un des attributs des marques de luxe, le prix. Si vous étiez à la tête de la firme « Hermès », vous paraîtrait-il plus important de stocker vos produits dans un magasin d’usine ou de les brûler ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ C’est une question difficile. Mais je crois que je ne déstockerais pas, au moins dans un premier temps.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Mais plus généralement, le déstockage est-il une stratégie marketing dangereuse pour les marques ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ Pas toujours. D’ailleurs, le déstockage se fait également au-delà des magasins d’usines. Certaines marques de luxe déstockent leurs produits quand les nouveaux arrivent. Environ 25% du chiffre d’affaires s’effectue grâce aux arrivages de nouveaux produits, ce qui signifie qu’au bout de 5 ans, pour certaines entreprises, tout le catalogue doit être jeté.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Vous avez également parlé de rupture. Si vous ne possédiez pas l’expérience du parcours en entreprise, je vous aurais taxé d’universitaire ou d’utopique. Mais la recherche de cette rupture ne reste-t-elle pas la plus grande utopie ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ La rupture est nécessaire, j’en suis convaincu. D’un point de vue macro-économique, notre continent est confronté à une montée en puissance de la Chine et des autres pays émergeants. Aujourd’hui, les entreprises européennes voulant survivre n’ont que deux stratégies à leur disposition : elles doivent provoquer une rupture grâce à des produits différents et originaux, ou délocaliser en Chine. Car, dans le cas contraire, elles ne pourront pas résister à la baisse des prix provoquée par les produits chinois. Prenons un exemple concret : dans près d’un an, la Chine sera apte à vendre une voiture pour la somme de 1 500 €, alors que le prix moyen d’une voiture en Europe est de 10 000 €.



{{Olivier DAUVERS}}
_ La question de l’émotion est un débat important pour les opérateurs des centres de marques. Est-il correct de faire venir les clients dans ces centres de marques pour autre chose que du shopping pur et dur ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ Une émotion doit être populaire et accessible qu’elle soit positive ou négative. On y trouve parfois la peur, la haine et la violence mais également l’amitié, le courage, l’esprit d’équipe… Comme lors des manifestations sportives. Ainsi, l’émotion ne représente pas forcément un investissement de luxe. Faire ses courses chez « LIDL », par exemple, peut générer le sentiment de ne pas payer cher, d’être rationnel, d’être conscient de ce que représentent les économies… C’est d’ailleurs pour le moins étrange que le hard-discount ait été créé en Allemagne, pays le plus riche d’Europe. Mais pour une branche de la population, faire ses courses dans des magasins « hard-discount » était une manière de militer contre le coût élevé de la vie.

{{{Echanges avec la salle}}}

{{De la salle}}
_ Ne pensez-vous pas qu’à un certain moment, les chinois auront des problèmes de gestion avec l’augmentation du taux-horaire ?

{{Philippe VILLEMUS}}
_ Pas avant trente ans. Je risque de paraître provocateur aux yeux de certains, mais cela est nécessaire, car la Chine n’est pas un pays comme les autres. Si elle l’était, vous auriez raison.
Malheureusement pour nous, la Chine est un pays très différent du nôtre, et ce pour deux raisons. Premièrement, un sixième de l’humanité est aujourd’hui chinoise. Deuxièmement, les chinois ont un réservoir de population et de main-d’œuvre à bas coût presque illimité. Mais il existe en réalité trois Chine.
_ Premièrement : la Chine orientale. Celle que nous visitons lors de voyages d’affaires, qui s’étend de l’ouest de la Corée du Nord jusqu’à Taiwan. Elle inclut donc de nombreuses villes comme Shanghai, Pékin ou Canton. C’est une Chine littorale en passe de devenir très riche. Elle compte 200 millions d’habitants, mais le niveau de vie moyen n’atteint pas celui des européens.
_ Deuxièmement : les restes de la Chine industrielle instaurée par Mao Zedong, où l’on va chercher la main-d’œuvre nécessaire aux usines implantées sur le littoral chinois. On dénombre près de 800 millions d’habitants, gagnant moins de 2 $ par jour.
_ Puis, dernièrement : la Chine du tiers-monde. Une Chine parfois très islamisée, où les occidentaux ne vont jamais, pouvant constituer un lieu de troubles civils autant qu’un grand réservoir de main-d’œuvre. La Chine n’est pas un pays démocratique et cela ne fait que quelques mois que les chinois ont le droit de faire prolonger leur visa lorsqu’ils désirent se déplacer.
_ Les chinois n’ont en réalité pas le droit de se mouvoir librement de province à province. Les grandes entreprises en partenariat avec la Chine se déplacent parfois dans certains villages, demandent aux habitants de monter à bord d’un bus et les conduisent à l’usine sur le littoral, pour une durée de travail pouvant atteindre six mois. Les ouvriers doivent dormir sur leur lieu de travail. Ils sont parfois reconduits dans leur village et, si ce n’est pas le cas, comme ces gens ne possèdent pas de visa, ils deviennent des sans-abri.

{{{Conclusion}}}

{{Olivier DAUVERS}}
_ Pour conclure cette intervention, je citerai Edouard Leclerc qui a dit, en 1958 : « Les prix bas, les pauvres en ont besoin et les riches en raffolent ».

{{Docteur Sami SBOUI}}
_ On distingue les surstocks – pendant la saison des ventes – des invendus, qui subsistent eux, après la saison des ventes. Selon nos études, les invendus varient de 33 à 50 %, avec une moyenne en général élevée pour les gammes supérieures. Les marques gèrent avec difficulté ces invendus et essaient d’optimiser la chaîne de déstockage. C’est moins la quantité que l’uniformité du stock qui pose problème, car pendant les soldes, il faut des produits variés.



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Nous ne sommes pas propriétaires des marques et payons par conséquent des royalties sur les marchandises invendues. D’une certaine façon, ces invendus sont un « mal nécessaire » qui trouve son explication dans les quotas de production : il en coûte à la marque aussi cher de produire 1500 tee-shirts en Asie que 2000. De ce fait, le nombre d’invendus a tendance à augmenter.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Les invendus posent un problème majeur aux détaillants en textile et l’acuité du problème varie d’un pays à l’autre. Il faut faire la distinction entre la manière dont les chaînes de magasins spécialisés et les détaillants indépendants abordent la question des invendus. L’un des éléments déterminants qui fait le succès des chaînes de magasins est la parfaite intégration dans leur chaîne d’approvisionnement et leur excellente logistique. Elles peuvent faire circuler leurs stocks à travers leurs systèmes de distribution et connaître le profil des consommateurs. Alors que pour le détaillant indépendant multi-marques, la seule solution pour limiter les stocks est de coopérer avec ses fournisseurs en améliorant la communication et en partageant l’information sur la liquidation des collections ; de la commande à la vente complète d’une collection. Dans certains pays (les pays scandinaves, les Pays-Bas), ont été mises en place de bonnes pratiques de coopération entre les détaillants et les fournisseurs alors que dans d’autres pays, il y encore du pain sur la planche. C’est une question de mentalité, de produit, d’entreprises individuelles et de taille des entreprises. Le consommateur tend à acheter davantage en période de soldes ce qui est l’une des explications pour les stocks présents chez les détaillants.



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Il est important pour les marques de contrôler les circuits d’écoulement de leurs marchandises en aval, afin de conserver leur image. 95 % de nos marchandises sont écoulées en magasin d’usine, filière idéale pour le contrôle et la rentabilité. Le reste se vend par Internet et via les soldeurs. Nous ne reprenons pas les invendus des détaillants après les soldes, sauf exception.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Parmi tous les réseaux de déstockage (magasins d’usine, magasins de déstockage, exportation, désélection), l’exportation reste un moyen privilégié car elle évite de vendre à prix cassés.



{{Bruno ROGOWSKI}}
_ Cependant, l’exportation connaît deux limites : si la marque n’est pas dotée d’une image forte dans le pays d’export, elle ne parviendra pas à écouler sa marchandise ; à l’opposé, si elle détient une image, elle doit comme ailleurs la défendre dans le pays en question.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Les marques peu connues terminent sur des friperies en Afrique. Les marques à forte notoriété comme Zara sont aussi très connues à l’étranger.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Je ne connais pas Zara suffisamment bien pour en parler. Chaque marque poursuit une stratégie marketing spécifique dont la finalité est de pénétrer un marché tout en conservant une forte image à la marque. La manière dont ils pénètrent un marché dépend de plusieurs facteurs : de la stratégie de distribution, des plans de développement, du comportement du consommateur, et de la notoriété de la marque. Le stock est vendu pendant les campagnes de soldes, les invendus sont retournés au grossiste ou sont détruits.



{{Bruno ROGOWSKI}}
_ Comment les autres secteurs industriels gèrent-ils les invendus ?



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Les invendus frappent tous les secteurs économiques (vin de Bordeaux, journaux…). Walt Disney, par exemple, détruit beaucoup de CD-Rom. Airbus en revanche n’a pas de problème d’invendus mais doit affronter le risque d’obsolescence des composants électroniques… C’est important de miser sur « le bon stock d’invendus ».



{{Bruno ROGOWSKI}}
_ Comment se fixe le prix des invendus ?



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Les consommateurs sont avertis et comprennent bien le mécanisme des magasins d’usine et le prix des invendus.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Nous souhaitons mettre en place un système de prix dynamique comme dans les transports



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Le comportement du consommateur est de plus en plus complexe. Il a un choix incroyable et il examine le rapport coût/qualité. Du point de vue des marques, le prix est un outil marketing. S’agissant du recyclage des textiles et de la prise de conscience plus marquée du problème environnemental, les produits verts sont davantage prisés, et on peut espérer que le consommateur sera disposé dans un futur proche à payer davantage pour ce type de produits. Un bon prix du point de vue de l’entreprise est le prix que le consommateur est prêt à payer.

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Pierre DESRUES}} (CCI Essonne)
_ La difficulté des détaillants indépendants à écouler leurs surstocks augmente avec le développement des filières de déstockage et pose même la question de leur survie.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Pour les petits détaillants indépendants, les stocks d’invendus correspondent à une question de survie. C’est pourquoi la coopération entre petits indépendants et fournisseurs est capitale. Les principaux partenaires du petit détaillant sont les entreprises européennes. Si le fournisseur était d’accord pour reprendre les invendus, les détaillants pourraient réduire leurs marges. Ils arriveraient alors à survivre, seraient davantage concurrentiels et les fournisseurs conserveraient ainsi leurs clients.



{{Alain SALZMAN}} (Président de Marques Avenue)
_ Les industriels devraient permettre aux détaillants de profiter des centres de marques pour écouler leurs surstocks : cette hypothèse permettrait aux détaillants de prendre davantage de risques, au bénéfice, in fine, de l’industriel.



{{Pierre DESRUES}} (CCI Essonne)
_ Cette hypothèse est incompatible avec la démarche des industriels qui ont des problèmes de surstocks et qui sont dans une démarche de fuite en avant.



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Il n’est pas rentable de permettre aux détaillants de déstocker en magasin d’usine car les coûts sont trop élevés quand il s’agit de petits stocks.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Les détaillants ont intérêt à travailler avec les destockeurs car avec la multiplication des collections, ils doivent libérer de la place et de l’argent. La gestion du déstockage devient aussi importante que la gestion de l’approvisionnement.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Pour être clair en ce qui concerne la relation entre magasins d’usine et détaillants, on peut admettre qu’un fabricant reprenne les invendus d’un détaillant pour les mettre en vente dans un vrai magasin d’usine. La question est de savoir ce qu’est un véritable magasin d’usine et ce qu’ils sont vraiment devenus. De nombreux fabricants créent des productions ad hoc pour les magasins d’usine, ce qui est une situation particulière.



{{Yves MARY}} (Propriétaire d’un centre d’usine à Cholet)
_ Est-ce que les magasins d’usine satisfont le consommateur ?



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Aujourd’hui apparaît un nouveau consommateur, « le promophile », c’est-à-dire celui qui recherche les bonnes affaires. 70% des femmes n’achètent que pendant les soldes. Les distributeurs doivent prendre en compte ce comportement dans leur stratégie. La course au rabais ne doit pas être développée exagérément car il y a un risque de « cannibalisme ».



{{Michel de SOUZA}} (Président d’une communauté de communes près de Genève)
_ Il faut trouver un mode de fonctionnement qui permette la réussite des détaillants aussi bien que des grandes marques ou des distributeurs, sans les opposer.

{{Alain SALZMAN}}
_ Le groupe « Concepts et Distribution », créé en 1993, comprend le réseau Marques Avenue et Quai des Marques soit 100 000 m² de locaux commerciaux en France, 300 millions d’euros de chiffre d’affaires et 10 millions de consommateurs par an. Nous sommes considérés comme les leaders en France, notamment par la taille de notre surface commerciale.



{{Richard BROADHEAD}}
_ Après plusieurs années passées dans le commerce de détail, je travaille chez Freeport depuis un an et demi. Nous sommes présents sur trois sites en Europe, l’un en Suède, le second à la frontière austro-tchèque et le troisième au Portugal. L’objectif de Freeport est d’accélérer son développement.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Quelle stratégie adopteriez-vous pour attirer les clients dans un centre de marques? Certaines marques sont-elles indispensables ? Existe-t-il un portefeuille de marques idéal ?



{{Richard BROADHEAD}}
_ Les marques sont capitales pour les centres commerciaux. Même si on peut proposer des marques locales moins connues, les clients ne se rendent que dans des centres commerciaux leur offrant des marques connues.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Il ne faut pas confondre la commercialisation – qui consiste à référencer des marques – et le marketing qui vise le client. Le marketing dépend du lieu où est implanté le centre de marques. Par exemple, Troyes a une zone de chalandise très courte : 240 000 habitants à moins d’une heure. Le marketing d’un centre de marques localisé à Troyes est donc lié au déplacement en voiture.



{{Alain SALZMAN}}
_ Il faut se mettre à la place du consommateur et lui donner ce qu’il veut. De même, il faut attirer les marques qui recherchent un endroit stratégique et être présent aux côtés d’autres marques bien précises. Les marques et les prix sont les deux éléments clés du succès. Certaines marques, comme Adidas, Nike et Puma sont des marques piliers dans le sport. Cependant celles-ci évoluent : il y a quinze ans, Puma était inconnue.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Il est important d’être le premier à commercialiser une marque et de différencier les marques choisies en fonction du lieu.



{{Richard BROADHEAD}}
_ En outre, pour le consommateur, certains emplacements de centres commerciaux sont plus faciles à exploiter que d’autres. Un exemple un peu plus délicat est celui du centre implanté à la frontière austro-tchèque. En présence de pays, de langues, de monnaies et d’économies différents, il est important de connaître le profil du consommateur. Ceci dit, c’est généralement facile.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Est-ce positif pour un centre de marques d’amener d’autres segments d’activité ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Oui, car les consommateurs aiment la nouveauté, en effet celle-ci les attire. Mais nous devons rester fidèles au concept du centre de marques c’est-à-dire commercialiser des invendus de marques. Peu de secteurs sont touchés par la problématique des invendus. Nous refusons de vendre du matériel informatique car les produits de haute technologie sont trop vite obsolètes.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Le textile reste le secteur le plus rentable (90 % de notre chiffre d’affaires) mais nous nous sommes diversifiés (Seb, Black & Decker…) pour compléter notre offre.



{{Richard BROADHEAD}}
_ Les marques sont au coeur de notre business (mode et sport). La plupart des centres ont diversifié leur offre et il y a de la place pour l’équipement ménager. Le nombre de propriétaires de leur logement étant en augmentation, c’est une tendance qui va se développer. Internet est important, mais c’est un environnement beaucoup plus difficile pour traiter avec succès des commandes en raison de la cohérence entre stock et tailles.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Un dossier d’ouverture de centre aboutit plus facilement à une issue positive en Commission départementale d’équipement commercial (CDEC) lorsqu’il comprend 80% de textile et 20% d’offre complémentaire.



{{Alain SALZMAN}}
_ Je n’en suis pas sûr ! D’autres secteurs que le prêt-à-porter ou l’équipement de la maison sont porteurs.
De nouveaux concepts pour attirer les clients



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Aujourd’hui, le concept de tourisme-commercial (package shopping et visite touristique) est très en vogue dans les centres de marques.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Nous essayons de construire nos centres en fonction de cette logique car cela correspond à une attente du consommateur. De plus, grâce à cette évolution, l’impact sur le commerce traditionnel de la ville voisine, mesuré pour le dossier de la CDEC, devient positif. Par exemple à Troyes, il y a cinq millions de visiteurs par an. Or, 3,8 millions d’entre eux n’appartiennent pas à la zone de chalandise. Parmi ces derniers, 26% dépensent (hors hôtellerie et restauration) dans les environs de Troyes.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Comment provoquer un tel déplacement ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Les centres de marques doivent se développer en synergie avec leur environnement, notamment les centres-villes, pour favoriser le développement du tourisme commercial. Si nous restons attachés à notre concept, c’est-à-dire la commercialisation des surstocks des marques des années précédentes, notre cohabitation avec le centre-ville est possible.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Comment promouvoir le tourisme commercial ?



{{Richard BROADHEAD}}
_ Le tourisme commercial est une excellente occasion de développement de partenariats avec les autochtones et avec les centres-villes. L’exploitant doit voir loin pour attirer les clients souhaités vers les centres. Il y a des moyens d’assurer la promotion du tourisme commercial. Citons-en quelques uns, les opérateurs doivent établir des relations avec les offices de tourisme locaux et veiller à ce que les centres de marques soient répertoriés dans les guides.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Il faut s’associer à des spécialistes touristiques pour animer le package touristique-commercial (tour opérateurs, low costs…).



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Souhaitez-vous désormais implanter des centres de marques uniquement dans des sites touristiques ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Non. Nos choix d’implantation prennent en compte les zones de chalandise, les flux routiers et autoroutiers.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ On parle beaucoup de l’architecture des centres de marques et de la volonté de les thématiser, de les localiser. Cette idée peut-elle être étendue à la plupart des centres de marques ?



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Oui, c’est un moyen d’attirer les clients dans les nouveaux centres de marques.



{{Alain SALZMAN}}
_ Toutefois cette stratégie constitue un piège. Ainsi, en Italie, un architecte s’est inspiré de la Rome impériale pour construire un centre de marques. Ce concept va trop loin, le rôle d’un centre de marques n’est pas d’inventer la ville !

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Eric DECOUVELAERE}} (McArturGlen)
_ Je suis d’accord avec vous : un centre laid avec des prix avantageux et des bonnes marques fonctionne ! Nous devons donc continuer à construire des centres de marques peu esthétiques ! La ville de Rome attire cinq millions de touristes par an. Dans le centre de marques McArthurGlen de Rome dont vous avez parlé, nous essayons de proposer un peu plus que l’offre commerciale. N’amplifions pas démesurément l’importance de cette expérience.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Franck Verschelle, votre activité est proche du parc à thèmes.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Notre activité est proche du parc à thèmes car venir chez nous constitue une véritable expérience ! Beaucoup de gens font des kilomètres pour venir.



{{Patrick de JAMBLINNE}} (EIC Group)
_ Manchester United peut-il être un argument marketing ?



{{Richard BROADHEAD}}
_ Tout en exploitant un centre de marques en ville dans le sud du Royaume-Uni, nous étions en relation avec le détaillant de Southampton. Les clients veulent trouver du plaisir dans les destinations où ils se rendent ; l’architecture et le design peuvent être un plus pour un centre de marques



{{Eric DONNET}} (Ixis Aew Europe)
_ Pouvez-vous lutter contre la concurrence d’Internet ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Il y a vingt ans, les centres de marques se sont développés car les marques souhaitaient protéger leur image. En effet, les solders n’offraient pas suffisamment de rentabilité et de garantie en termes d’image. Le risque pour les images de marque est colossal sur Internet. En outre, le niveau de rentabilité pour les marques est plus important dans les centres de marques que sur Internet, et les enseignes sont de ce risque. C’est pourquoi, soit elles n’utilisent pas du tout ce mode de commercialisation, soit elles l’utilisent rarement (deux à trois fois par an). Nous ne sommes donc pas inquiets. Toutes les formes de commerce doivent cohabiter.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Le client achète partout, par le biais de différents moyens de distribution. Pratiquée depuis longtemps, la vente traditionnelle (de produits non dégriffés), pratiquée sur Internet n’a pas entraîné la fermeture des magasins et des centres commerciaux vendant les mêmes produits.



{{Richard BROADHEAD}}
_ Un bon centre implanté au bon endroit et exploité par une bonne équipe est une destination en soi. Le centre de marques a un bel et long avenir devant lui.

{{Marion KAHN-GUERRA}}
_ La réglementation française du travail le dimanche est plus modérée que dans les autres pays européens. Ces derniers légifèrent sur le nombre d’ouvertures dominicales autorisées dans le commerce non alimentaire. En France, le droit d’ouverture est de cinq dimanches par an. Le maire répartit ces cinq dimanches dans l’année. Il peut les interdire comme à Rennes ou à Nantes. De grandes disparités existent donc entre les communes.
_ Aujourd’hui en Europe, la ligne de fracture entre les pays qui ont une législation libérale (Portugal) et ceux qui ont une réglementation restrictive (Grande-Bretagne, Pays-Bas) n’est pas religieuse. Ainsi, l’ouverture des commerces est autorisée tous les dimanches au Portugal.
_ Le pays le plus libéral en la matière est la Suède et le plus restrictif est l’Allemagne. Dans ce pays seules les stations service et les magasins situés près des aéroports sont autorisés à ouvrir le dimanche. Les länders peuvent également autoriser un nombre limité de dimanches travaillés par an mais la plupart restent conservateurs dans ce domaine.
_ La possibilité d’une harmonisation européenne est faible. En effet, chaque Etat a l’obligation de respecter le principe du repos hebdomadaire mais il est libre d’en fixer le jour. Si la Commission européenne adoptait une réglementation plus libérale, un Etat pourrait s’appuyer sur le principe du respect du droit à la vie privée (article 8 de la convention européenne des droits de l’homme) pour ne pas respecter cette réglementation.



{{Emmanuel de LABARRE}}
_ Les analyses des comptes d’exploitation ne sont pas concluantes sur l’intérêt des ouvertures dominicales. 95% des commerçants estiment qu’ouvrir le dimanche n’apporte pas de bénéfice : le chiffre d’affaires supplémentaire est annulé par les charges additionnelles. Les prises de position des syndicats sont plus politiques qu’économiques. 17 % des 200 chaînes que nous avons interrogées considèrent qu’elles gagnent peu à fonctionner le dimanche. Beaucoup de chaînes ouvrent pour suivre leurs concurrents. Cependant, des spécificités régionales sont identifiées : par exemple, en Ile de France, l’engorgement routier en semaine justifie l’ouverture le dimanche. De même, beaucoup de cas particuliers régionaux cohabitent en Europe. Ainsi le Pays Basque interdit toute ouverture le dimanche. Par ailleurs, la législation, qui prévoit 184 dérogations, demande à être simplifiée.



{{Marion KAHN-GUERRA}}
_ Le Conseil économique et social a proposé que les commerçants fixent eux-mêmes les cinq dimanches d’ouverture autorisés par an en France. Cette mesure risque toutefois de supprimer la dynamique crée par l’ouverture simultanée de plusieurs magasins le dimanche. Dans une unité de lieu, des commerçants pourraient cependant s’associer pour ouvrir en même temps.



{{Emmanuel de LABARRE}}
_ Si l’on tient compte du Produit intérieur brut (PIB) et des comptes d’exploitation, personne n’est capable de soutenir que l’ouverture le dimanche est rentable. C’est donc une question politique !



{{Olivier DAUVERS}}
_ Pourquoi la création d’heures travaillées supplémentaires n’a pas d’effet macroéconomique.



{{Emmanuel de LABARRE}}
_ L’effet macroéconomique se produit au bout de deux ans. Si l’ouverture le dimanche est généralisée, le surcroît de consommation sera nul. Mais, en supprimant la charge supplémentaire incombant aux entreprises ouvertes le dimanche, les données du problème changent ! Si tout le monde peut ouvrir le dimanche, seuls les commerces importants vont perdurer.

{ {{Echanges avec la salle}} }

{{Jean-Pierre LEHMANN}} (Président de la Fédération Nationale des Centres Villes)
_ L’ouverture dominicale oblige les commerçants à doubler leur masse salariale et donc à augmenter leur marge. En Europe, la clientèle transfrontalière risque de fuir en raison de la hausse des prix ainsi provoquée. Par exemple, les prix pratiqués en Belgique deviendront encore plus attractifs. Dans les autres pays, le travail le dimanche est-il payé trois fois plus que le travail en semaine?



{{Marion KAHN-GUERRA}}
_ Des compensations salariales sont établies.



{{Jean-Pierre LEHMANN}}
_ L’ouverture dominicale est, pour les commerces de centres–ville, de faire du chiffre d’affaire avec les touristes. Mais aucun commerçant n’a envie de travailler le dimanche.



{{Jean PAPILLON}} (Président de la Confédération Française de la Chaussure)
_ Une enquête de France Inter le 3 mars indique que sur 6 000 consommateurs, 75,02% sont contre l’ouverture le dimanche. L’ouverture le dimanche profite uniquement à ceux qui ont beaucoup de personnel. Le petit commerce risque de mourir si les ouvertures sept jours sur sept se concrétisent.



{{Emmanuel de LABARRE}}
_ 75% des Français ne veulent pas travailler le dimanche.



_ {{Chloé RICHARD}} (Communauté d’agglomération troyenne)
_ Est-ce que la spécialisation de la législation sur les zones touristiques a des chances d’aboutir ?



{{Emmanuel de LABARRE}}
_ Cette question renvoie plus aux comportements des gens qu’aux enjeux économiques. Les gens se comportent différemment quand ils sont en vacances. Le commerce doit s’adapter aux besoins du client.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Mais comment être sûr que la société est prête pour ce changement ?



{{Neil CHAPMAN}} (Chameleon)
_ Le gouvernement français autorise t-il la vente en ligne sur Internet les dimanches en France ? Est-ce que cela a un impact sue le petit commerce qui ne peut pas lutter efficacement contre les grandes sociétés qui exploitent des sites internet ? En deuxième lieu, j’ai développé un centre commercial en Angleterre dans une ville très déclassée où personne n’aurait cru que ça marcherait. Nous avons développé ce centre comme une destination en y ouvrant des restaurants et des activités de loisir. C’est devenu l’un des centres commerciaux les plus visités en Angleterre, notamment les week-ends, parce que les familles peuvent y passer un moment agréable ensemble et y prendre du plaisir. Lorsque les gens sont décontractés, ils sont davantage enclins à dépenser de l’argent.



{{Marion KAHN-GUERRA}}
_ Le commerce sur Internet ne répond pas aux mêmes besoins. En dehors du téléchargement, les biens achetés ne sont pas obtenus immédiatement.



{{Emmanuel de LABARRE}}
_ Internet n’est pas le problème. Le consommateur change, le commerçant doit savoir s’adapter. Il ne s’agit plus d’une question de commerce uniquement mais d’une question de société.



{{Jacques MARY}}
_ Disposez-vous de données comparatives sur le chiffre d’affaires réalisé le dimanche par rapport à la semaine ?



{{Emmanuel DE LABARRE}}
_ Quand les enseignes nationales (à l’exclusion des hypers et des supermarchés), ouvertes habituellement six jours sur sept, ouvrent un dimanche, à lui seul, ce jour représente 20 à 30 % du chiffre d’affaires hebdomadaire. En revanche, quand les magasins sont habituellement ouverts sept jours sur sept, le dimanche totalise « seulement » entre 18 et 20% du chiffre d’affaires. L’effet bonus de l’ouverture le dimanche (pour un magasin ouvert six jours sur sept) se situe entre 10 et 15% de recettes supplémentaires. Cette augmentation atteint entre 15 et 20% pour les magasins ouverts sept jours sur sept.
_ Le calcul de la marge brute réalisée – incluant les charges – montre qu’à partir de 24% d’augmentation du chiffre d’affaires, l’opération « ouverture le dimanche » devient rentable.



{{Marion KAHN-GUERRA}}
_ Les propositions de loi sur le travail dominical ne sont pas radicales car elles reposent sur le volontariat des salariés, même si cette notion est ambiguë.



{{Bernard GONTIER}} (1er Vice-Président de la CCI de Saumur)
_ Il ne faut pas confondre la possibilité d’ouvrir le dimanche et l’obligation d’ouvrir le dimanche. Les interprétations des chiffres et des sondages sont aléatoires. Il faudrait laisser aux commerçants la liberté d’ouvrir le dimanche car la société s’adapte naturellement.



{{Brigitte MAULEON}} (Commerçante et membre élu de la CCI de Tours)
_ Trouver du personnel pour travailler le samedi est déjà difficile ! Dans le petit commerce spécialisé, il est ardu de faire travailler des étudiants.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Les foires aux vins dans les supermarchés sont un contre-exemple : des bouteilles à 300 euros se vendent sans conseiller qualifié. Notre débat porte sur les dimanches et les jours fériés. L’offre crée la demande. Mais d’un point de vue sociétal, je suis contre l’ouverture le dimanche.



{{De la salle }}
_ Les centres de marques souhaitent accueillir du tourisme et offrir du loisir. On ne peut pas comparer le commerce de centre-ville avec les centres de marques ou les Champs Elysées qui ont une vocation particulière.



{{De la salle }}
_ Je suis favorable à une ouverture dominicale décidée par les maires car, très souvent, ils consultent les commerçants.

{{Olivier COSTIL}}
_ Le chiffre d’affaires des sites de vente par Internet s’est envolé cette année. La mode est le secteur le plus concerné.



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Les prix bas expliquent l’engouement de la vente sur Internet. Nous essayons toutefois de ne pas descendre en dessous de 50 % du prix pratiqué par le réseau traditionnel afin de ne pas trop lui nuire. Toutes les ventes de VIP.com sont validées par les marques, ce qui n’est pas le cas de toutes les ventes sur Internet. Depuis six mois, nous vendons des articles en avant-première au prix du marché. Internet permet de toucher une clientèle sur une zone géographique plus vaste que le magasin de vente privée traditionnel. La lingerie, le prêt-à-porter, les accessoires et l’équipement de la maison sont les produits les plus vendus sur notre site. La notoriété de la marque joue un rôle important. Nous souhaitons donc attirer le maximum de marques connues sur notre site.
_ Le principal concurrent de VIP.com (14 millions € de CA) est « ventesprivées.com » (250 millions € de CA), mais notre entreprise est rentable. Pour nous différencier de nos concurrents, nous avons créé des journaux organisés en thématiques. Nous avons également apporté le haut-débit à 49 % de nos clients. Ce moyen nous amène de nouveaux clients, car sans haut-débit à disposition, les internautes n’effectuent pas d’achat sur Internet.
_ Le réseau Internet est complémentaire des magasins d’usines et des boutiques traditionnelles qui font connaître la marque. Nous travaillons sur l’achat d’impulsion en envoyant des mails tous les deux jours aux personnes inscrites à cet effet. Beaucoup de personnes achètent des choses, dont ils ne se servent jamais, mais parce qu’ils pensent faire une bonne affaire.



{{Olivier COSTIL}}
_ Est-ce que vos clients considèrent cet envoi de mails comme une intrusion dans leur vie privée ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Non, il y a très peu de désabonnements. Nous respectons le souhait des personnes qui ne veulent pas recevoir de mails.



{{Olivier COSTIL}}
_ Est-ce que le développement des sites sur Internet n’est pas un risque pour votre activité ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Non, car les sites de mauvaise qualité et ceux irrespectueux de l’image d’une marque risquent de ne pas perdurer. Nous avons des contrats avec les marques. Elles contrôlent ainsi, gratuitement, les animations, la tarification, le descriptif produit. En outre, il y a de la place, en France, pour trois acteurs comme ventesprivées.com car les marques produisent de plus en plus.



{{Olivier COSTIL}}
_ Comment est calculée votre rémunération ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Si un produit, sur le marché traditionnel, est vendu 100 euros, notre site le vend à 50 euros. Or nous l’avons acheté à la marque entre 20 et 25 euros.



{{Olivier COSTIL}}
_ Ce matin, un industriel disait que les ventes privées étaient moins rentables que l’exploitation d’un magasin d’usine.



{{Olivier COSTIL}}
_ Cela dépend du fournisseur.







{{Echanges avec la salle}}



{{Vincent LEPERCQ}} (Journal du textile)
_ Pourquoi les sociétés qui exploitent les magasins d’usine n’ont pas de site de vente sur Internet ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Certains sites de déstockeurs ne respectent pas les marques. Les métiers des déstockeurs physiques et des professionnels du web sont distincts.



{{Franck LARZILLIERE}} (Seb)
_ Quel est le profil de votre clientèle ? A-t-elle évolué ? Votre clientèle se distingue-t-elle de celle de vos concurrents ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Notre clientèle est répartie sur toute la France alors que la clientèle de ventesprivées.com est localisée essentiellement en région parisienne. Nos clients ont entre 27 et 37 ans et 37% d’entre eux appartiennent aux catégories socioprofessionnelles moyennes.



{{Jean PAPILLON}} (Président Confédération Française de la Chaussure)
_ Quel est le pourcentage de retours ? Est-ce que vous ne concurrencez pas les magasins d’usine qui travaillent sur le même principe que vous c’est-à-dire la vente au rabais ? Est-ce que les rabais systématiques ne sont pas préjudiciables aux marques?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Nous avons 1% de retours. Nous sommes complémentaires des magasins d’usine si les marques ne sont présentes que certains jours sur quelques sites Internet. Aux Etats-Unis, les magasins d’usine coexistent avec les sites Internet.



{{Shirley BANDEL}} (ancienne salariée de Levi Strauss)
_ Levi Strauss n’a jamais travaillé avec des sites Internet car ils ciblent 1 600 000 consommateurs en même temps. Cette stratégie de masse ne correspond pas à celle de cette marque : elle préfère vendre en magasins d’usine ses surplus ou détruire les produits. Levi Strauss ne vend plus à des soldeurs en raison des torts qu’ils ont causés à la marque. Levi Strauss ne vend sur Internet que du premier choix en fin de saison avec des rabais de 20 à 30%. Cette entreprise cherche à étendre son réseau commercial aux magasins d’usine car ils sont très profitables à la marque.



{{De la salle}}
_ Si les marques ont une politique claire d’écoulement de leurs surstocks ou de leurs collections antérieures, ces volumes restent limités et ne font pas de tort aux réseaux de distribution habituels.



{{Vanessa ZOUZOWSKY}} (ING REIM)
_ Comment gérez-vous vos volumes ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Nous n’achetons jamais moins de cinquante pièces d’un produit car en-dessous, ce n’est pas rentable. Nous ne faisons donc pas de publicité sur un article qui serait immédiatement épuisé. Nous sommes contrôlés tous les deux mois sur ce point. Nous parlons de « belle vente » quand de 15 000 à 20 000 pièces sont vendues. Une vente limitée qui ne dépasserait pas 1 000 pièces nous fait perdre de l’argent. J’ignore pourquoi, sur le site de ventesprivées.com, il n’y a plus l’article à 9h03 alors que les ventes commencent à 9h00 !



{{Jérôme MARIE}} (Ville de Troyes)
_ Comment gérez-vous les invendus ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Certains achats fermes peuvent générer des invendus. Les ventes flash reposent sur du conditionnel.



{{Frédéric WILLEMS}} (Responsable juridique de la Fédération Nationale de l’Habillement)
_ Que vous conseille la répression des fraudes pour l’affichage des prix ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Si nous n’affichons pas de remise, nous avons en revanche le droit d’afficher le prix public conseillé barré et notre prix.



{{De la salle}}
_ Pourquoi vos ventes sont toujours organisées à la même heure ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ C’est un choix. Nous souhaitons aussi mettre en place un club VIP pour les clients qui nous ont acheté plusieurs produits. Ils pourront ainsi acheter avant les autres.



{{Vincent LEPERCQ}}
_ Qu’est-ce qui ne se vend pas sur Internet ?



{{Olivier LE FLOCH}}
La saisonnalité compte beaucoup. Parfois, la marque présentée n’est pas encore assez connue. En outre, notre clientèle n’achète pas de marques très pointues.



{{De la salle}}
_ Pourquoi certaines marques arrêtent de vendre leurs articles sur certains sites ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Certaines marques ont été déçues par ventesprivées.com qui a une telle notoriété qu’il ne représente plus une vente privée.



{{De la salle}}
_ Quel est l’avenir – à cinq ans – des ventes sur Internet ?



{{Olivier LE FLOCH}}
_ Nous souhaitons développer nos ventes à l’exportation.

{{Marina MARTORANA}}
_ Le « consommateur européen type » n’existe pas. En Italie, des différences culturelles et sociologiques sont même remarquées d’une région à l’autre. Ainsi à Milan, les marques sont beaucoup moins recherchées que dans le reste de l’Italie. Le consommateur aujourd’hui recherche la qualité. Or les marques ne la garantissent plus toujours ! Le succès des centres d’usine en Italie s’explique par les loisirs qu’ils procurent (les gens viennent en famille le week-end s’y distraire) et les prix et les marques qu’ils offrent.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Les magasins d’usine rencontreraient-ils un plus grand succès en France s’ils pouvaient y ouvrir le dimanche ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Oui. Les magasins d’usine peuvent aussi entraîner un argument touristique : venir visiter Troyes par exemple.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ La marque et le prix ne suffisent plus aujourd’hui pour faire vivre un magasin d’usine ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Le rapport entre la marque et le prix est fondamental. Les deux sont aussi importants l’un que l’autre. Le rabais attendu par le consommateur est de 42% en moyenne.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Existe-t-il un profil type du client des magasins de marques ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Chez Mc Arthur Glen, le client type est une femme de 35 ans, elle a voyagé durant deux heures pour venir sur le centre, elle reste trois heures sur place pour visiter onze magasins et acheter dans quatre d’entre eux.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Les consommateurs prennent-ils en compte le carburant qu’ils dépensent pour venir ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Aujourd’hui, les clients recherchent non seulement une marque et un prix mais aussi une ambiance, la facilité d’accès, l’information…Le marché est plus sophistiqué qu’il y a cinq ans.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Les clients des commerces de centre-ville et ceux des magasins d’usine sont-ils différents ?



{{Christine BAUDCHON}}
_ Zapa possède cinq centres de marques et trente magasins en réseau. Dans nos centres de marques, les consommateurs recherchaient auparavant une marque. Maintenant, ils recherchent également un prix et une identité. Nous avons développé le même service client et le même merchandising dans les magasins de centre-ville et dans les centres de marques Zapa. Cette exigence nous a distingué de nos concurrents. Nous avons ainsi augmenté nos prix de 17 % en un an sans perdre de clients grâce à la valeur ajoutée que nous apportons en services.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Les clients font-ils la différence entre les magasins de centre-ville et les centres de marque ?



{{Christine BAUDCHON}}
_ Oui. Les mêmes clients fréquentent les magasins d’usine et les boutiques de centre de ville. La proximité de centres de marques ne nuit pas à la marque portée par nos magasins de centre-ville.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Le magasin d’usine est-il plus rentable que la boutique de centre-ville ?



{{Christine BAUDCHON}}
_ La rentabilité dépend de l’emplacement des magasins de centre-ville… Nous sommes satisfaits du CA de nos magasins d’usine.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Quelles sont les marques qui peuvent entrer dans un magasin d’usine ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Nous choisissons les marques en fonction de leur notoriété sur le marché et des résultats de nos études sur leur popularité. La manière dont la marque présente son produit est également très importante. Nous signons des baux de dix ans avec les marques.



{{Marina MARTORANA}}
_ En Italie, deux cultures coexistent : les gens qui recherchent la qualité et les gens recherchent la marque.
Certains centres de marques utilisent l’événementiel pour attirer des clients (comme le festival de jazz dans un centre McArthurGlen en Italie).



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Que pensez-vous des centres de marques qui signent des baux très précaires avec les marques ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ En France, les baux sont en général de dix ans. Les baux précaires de La Vallée Shopping Village sont une exception. En Angleterre, 10 % des marques changent chaque année. En 1995, seuls les baux de dix ans existaient. Lorsque l’on a commencé avec un type de bail, il est impossible de changer.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Comment contrôlez-vous les prix pratiqués par les marques dans les centres ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Nous effectuons deux contrôles des prix par an. Le non-respect des rabais par les marques peut provoquer la rupture du bail.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ A leurs débuts, les magasins d’usine n’avaient pas le droit d’utiliser les marques pour faire leur publicité. Est-ce que cela a changé ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Oui.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Que faire pour que les centres marchent mieux ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ La création de loisirs dépend de la zone de chalandise. A Troyes, il est difficile de développer des loisirs le soir car les gens viennent de loin. Au Pays de Galles, les cinémas juxtaposés aux centres rencontrent beaucoup de succès.



{{Christine BAUDCHON}}
_ Je ne pense pas que l’ouverture le dimanche doive être généralisée. Plan de Campagne, ouvert le dimanche, fait un CA énorme ce jour là mais il est compensé par des résultats plus modestes en début de semaine.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Quels sont les marques et les secteurs qui marchent bien ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Les marques internationales et le luxe.

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Jean-Pierre LEHMANN}} (Président de la Fédération Nationale des Centres-Villes)
_ Quel est le prix de référence ?



{{Geoffrey NIDD}}
_ Le prix de référence est le prix pratiqué dans les magasins de centre-ville l’année précédente.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Quelle est la régularité de fréquentation de vos centres ?



{{Christine BAUDCHON}}
_ En moyenne, un client vient deux fois dans une saison. En magasin de centre-ville, la fréquentation est plus importante, certaines clientes viennent deux fois par mois. 15% des clientes fréquentent à la fois les magasins d’usine et les magasins de centre-ville.



{{Jean-Pierre LEHMANN}} (Président de la Fédération Nationale des Centres-Villes)
_ La multiplication des magasins d’usine ne risque-t-elle pas d’entraîner un épuisement des stocks? Fabrique-t-on davantage pour alimenter ces points de vente ?



{{Christine BAUDCHON}}
_ Lors des commandes, nous considérons les magasins d’usine comme des magasins à part entière.



{{Jean-Paul LEROY}}
_ Vous considérez les magasins d’usine comme un nouveau mode de distribution…



{{Christine BAUDCHON}}
_ Nous n’achetons pas pour les magasins d’usine mais nous les prenons en compte dans la gestion de nos stocks.



{{Geoffrey NIDD}}
_ Je ne suis pas d’accord. La production des grandes marques est limitée. Une grande marque peut choisir un autre lieu que Troyes pour commercialiser ses invendus !



{{Jacques MARY}} (gérant d’un centre commercial à Cholet)
_ Une marque choletaise fabrique pour 60 % à destination des magasins d’usine et pour 40% à destination des magasins traditionnels.



{{Brigitte MAULEON}} (propriétaire d’un magasin de décoration)
_ J’ai constaté que des magasins d’usine vendaient les mêmes produits que moi, au même prix tout en affichant un rabais de 30%. Je suis choquée d’entendre que les magasins d’usine Zapa offrent les mêmes services qu’un petit magasin. En outre, une personne qui habite à deux heures du magasin d’usine ne reviendra pas en cas de problème avec son achat.



{{De la salle}}
_ Certains magasins de centre-ville ne respectent pas les règles de la concurrence. Zapa travaille-t-il avec d’autres marques sur ses centres de marques?



{{Christine BAUDCHON}}
_ Nous aimons travailler avec nos concurrents qui drainent de la clientèle.