| {{Atelier animé par}} |
| {{Gaël Thomas}} {Business Immo} |
| {{Intervenants}} | |
| {{Richard Broadhead}} Chef de groupe Ventes et Opérations {Freeport} |
{{Chris Pope}} Directeur des investissements {Kenmore Property Group} |
{{Gaël THOMAS}}
_ En 2007, l’immobilier de bureau, de logistique et de commerce couvrait 260.000 m² en France, soit la moitié de la surface comptabilisée en 1993. Au vu des projets en cours, à l’étude ou autorisés, cette surface atteindra bientôt les 343 000 m². Avec ses 86 000 m² de surface de vente et les principaux acteurs positionnés du secteur présents sur son territoire, Troyes est la capitale européenne des centres de marque.
La France se situe au 4ème rang européen, bientôt 3ème et l’Europe compte 150 centres de marques.
{{Richard BROADHEAD}}
_ Freeport est un développeur européen de centres de marques créé en 1994. Le groupe a développé un portefeuille de centres dans les années 90 et le début des années 2000 avec six centres au Royaume-Uni. En 2003-2004, les actifs du Royaume-Uni ont été cédés. Passé sous la coupe de Carlyle Realm, l’activité est désormais concentrée sur l’Europe, à savoir un centre en Suède, au Portugal et à la frontière austro-tchèque. Freeport est spécialisé dans les centres de marques. Nous trouvons le foncier, mettons au point les accords, négocions le contrat, réalisons la construction, le louons, le lançons et l’exploitons.
Je suis chez Freeport depuis dix-huit mois maintenant, mais j’ai acquis l’essentiel de mon expérience dans le commerce de détail et notamment chez Marks and Spencer auprès duquel j’ai eu une bonne formation sur les aspects liés à l’immobilier de manière à mieux voir les deux facettes de ce business.
_ Un centre commercial, qu’il s’agisse d’un centre de marques ou d’un commerce de centre ville, sera uniquement jugé à l’aune de la qualité du partenariat entre l’exploitant et le développeur d’une part, et les détaillants d’autre part.
{{Chris POPE}}
_ Kenmore Property Group est un groupe écossais d’investissement, de transaction et de développement dans l’immobilier qui est dans cette branche depuis 20 ans. Kenmore a des bureaux en Europe continentale depuis 2002-03 ainsi qu’un bureau à Dubaï. Le groupe est présent dans les principaux secteurs de l’immobilier. En 2005 Kenmore a acquis un centre en Allemagne. En 2004, Kenmore a ouvert un bureau à Paris que je dirige depuis le début. Dans un centre commercial, qu’il s’agisse d’un centre traditionnel ou d’un centre de marques, le manager est l’élément clé.
{{Gaël THOMAS}}
_ Quels sont les atouts des centres de marques par rapport aux centres commerciaux plus traditionnels ou autres bureaux aux yeux d’un investisseur immobilier ?
{{Chris POPE}}
_ Kenmore est attaché à la diversification de son portefeuille là où il y a des opportunités à l’extérieur du Royaume-Uni, en Europe continentale par exemple, ce qui permet de dégager des retours plus élevés sur investissement et d’assurer un cash flow soutenu avec des opportunités de faire de la valeur ajoutée à travers des initiatives de management, tout en protégeant la valeur, créée par les barrières, à travers des entrées, telles que l’obtention du permis de planification. Les avantages que présente la constitution d’un portefeuille résultent dans des économies d’échelle au moyen desquelles de nombreuses relations peuvent être établies tout en étant plus gratifiantes qu’un centre commercial traditionnel.
{{Gaël THOMAS}}
_ Qu’est ce qui a intéressé Carlyle, société non spécialiste, dans l’acquisition de Freeport, investisseur spécialiste ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Carlyle, investisseur privé, était l’un des nombreux candidats à l’acquisition de Freeport PLC. Les actionnaires de Freeport PLC ont accepté l’offre du groupe Carlyle pour 4 livres et 10 pence par action émise. Les actions Freeport vont être supprimées de la liste officielle des cotations et la société sera enregistrée comme société privée. Carlyle a reconnu le potentiel que représente l’expertise opérationnelle de Freeport qui, combinée au savoir-faire financier de Carlyle, doit lui permettre de conquérir le marché européen comme société privée.
{{Gaël THOMAS}}
_ Le modèle d’acquisition de sociétés et de promoteurs spécialisés dans les centres de marques peut-il également être un plan de la stratégie de Kenmore pour constituer un véritable réseau international ?
{{Chris POPE}}
_ Kenmore s’intéresse à l’acquisition d’actifs à un moment où il y a peu de sociétés spécialisées dans les centres de marques; nous examinons les opportunités d’augmenter notre portefeuille d’actifs. Nous ne pouvons pas investir dans des centres bien gérés au prix actuel du marché ; nous préférons les occasions que constituent les centres qui en sont encore à leurs débuts et qui offrent un potentiel de revenue et de croissance.
_ Pour parler chiffres, Kenmore s’en remet au marché. Pour avoir un centre de marques, qui marche, la taille du centre est une donnée capitale. Un petit centre de 10 000 m² ou moins, sans potentiel d’extension ne présente aucun intérêt. Ceci dit, un centre de 15 000 m² ou plus offre un potentiel intéressant.
{{Gaël THOMAS}}
_ Quelle différence de rendement peut-on constater aujourd’hui entre les centres existants et les centres en développement dans les territoires émergents?
{{Chris POPE}}
_ Si l’on regarde les valeurs observées sur le marché avant l’été, en année un pour un centre en exploitation, les prix se situaient à 5 ¼ cent alors qu’en Europe continentale, toutes choses égales par ailleurs, ils étaient à 5 ¾. Au début du processus de développement, lorsqu’on regarde les coûts de développement, sur une année, les coûts sont plus élevés.
{{Richard BROADHEAD}}
_ Pour revenir sur les opportunités, il est clair que cela dépend du marché dont on parle. Le marché britannique est saturé, de même pour le marché portugais, à l’exception peut-être de l’Algarve. Cependant de nombreux marchés d’Europe de l’est offrent des rentabilités plus importantes et constituent des opportunités de centres qui peuvent fort bien réussir avec, par exemple, la Bulgarie, la Croatie, la Roumanie, la Pologne, ou l’Ukraine. Il y a encore des potentiels ouverts en Allemagne et dans le centre et le sud de la France. La clé du succès réside dans l’établissement de partenariats locaux qui permettront d’améliorer la possibilité de développer une véritable affaire. Freeport n’envisage pas de vendre mais de développer, d’exploiter et de se bâtir un portefeuille européen.
{{Gaël THOMAS}}
_ Existe-t-il encore des perspectives de développement en France ? Un trop grand nombre de centres de marques ne représente-t-il pas un danger pour la zone de chalandise des centres et sur l’attrait du produit ?
{{Chris POPE}}
_ C’est une excellente remarque; Lorsqu’on compare la situation avec le Royaume-Uni, la France est loin d’être submergée de centres de marques. Il reste encore des opportunités à saisir dans le sud de la France où il n’existe pas de centres importants.
{{Richard BROADHEAD}}
_ Il y a beaucoup d’opportunités en France. Freeport a longtemps envisagé d’ouvrir un centre de marques en France, car les occasions ne manquent pas dans le sud, près de Lyon, à St-Tropez et en Provence, pour ne mentionner que quelques possibilités. Si le centre a été bien pensé et qu’un partenariat solide a été établi avec les collectivités locales et territoriales, la rentabilité sera au rendez-vous.
{{Chris POPE}}
_ Oui, surtout si l’on considère également que la France est une destination touristique populaire, les centres de marques sont liés au tourisme, soulignant ainsi l’attractivité de la France pour ce genre d’activité.
{{Gaël THOMAS}}
_ Le concept est-il exportable dans les pays de l’Est ?
{{Chris POPE}}
_ Les pays d’Europe de l’est sont plus libéraux et il y a davantage de sites disponibles, mais il faut également dire que les risques sont plus grands. Les marchés sont également moins développés, et par voie de conséquence, ouvrir des centres de marques qui vendent des articles de marque à des prix discount peut présenter certains risques dès lors qu’il n’y avait pas de demande au préalable aux prix plus élevés dans les centres villes.
{{Richard BROADHEAD}}
_ Il y a pas mal d’opportunités à exploiter sur les marchés émergents. Les marques existent aussi dans des villes comme Zagreb ou dans des villes polonaises. Le MAPIC invité de nombreux représentants originaires des pays émergents qui étaient là pour ventre leurs nouveaux projets de développement. Certes les risques sont plus grands, le manque de restriction peut être trompeur. Il est donc capital d’avoir un correspondant à forte notoriété qui maîtrise les règles locales et qui mette au point des projets enthousiasmants.
_ Freeport a une certaine expérience en matière de prise de risque et d’échecs. Tout bien pesé, nous devons examiner le profil des consommateurs, les marques présentes sur le marché, consulter les fournisseurs de produits de marque, déterminer l’infrastructure et les possibilités de transport (voie aérienne, ferroviaire, routière) et bien sur la concurrence. Pour finir, avoir une bonne zone de chalandise est important. Enfin, l’une des principaux enseignements que Freeport a tiré porte sur la nécessité d’embaucher des collaborateurs locaux bien formés qui parlent la langue du pays et qui soient capables de diriger le centre, comme par exemple en République tchèque et à Lisbonne.
Avec un bon partenaire, une grande ouverture d’esprit et un bon plan, le risque est limité et la rentabilité peut être excellente. Pour les marchés émergents il y de nombreuses nouvelles opportunités de croissance.
{{Chris POPE}}
_ En outre, pour répondre au problème du risque, il est essentiel de voir comment améliorer un centre, son budget marketing, la souplesse sur les conditions de location, de communiquer avec les locataires sur leurs performances et de redistribuer les locaux pour que chacun se sente bien.
{{Richard BROADHEAD}}
_ S’agissant du marketing, il est capital d’avoir un bon plan marketing. L’expérience que nous avons faite avec le centre implanté à la frontière austro-tchèque est révélatrice à cet égard de la manière dont Freeport n’a pas su évaluer les difficultés. Deux pays différents travaillant avec des monnaies, des priorités, des profils de consommateurs différents, sans parler des différences culturelles. Autant de caractéristiques qui n’ont fait qu’augmenter la complexité et le défi que constitue l’exploitation d’un centre de marques.
{{Gaël THOMAS}}
_ Les spécificités régionales ne freinent-elles pas la construction de réseaux internationaux et mondiaux ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Pour réussir sur un marché émergent, le partenariat doit être solide avec les acteurs locaux capables d’apporter leur assistance dans l’obtention des autorisations, pour la construction du site et le développement du centre.
{{Gaël THOMAS}}
_ Par rapport à la conception du produit, les modules et les formats sont ils toujours les mêmes, ou faut il à chaque fois adapter le centre ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ D’un pays à l’autre, il faut une cohérence dans la conception des centres et dans le choix des marques à y commercialiser. Les marques sont souvent dans des unités de même dimension. Les marques internationales seront toujours pertinentes dans tous les pays. Dans certains pays, il est important d’avoir une bonne représentation de marques déjà connues par le consommateur local. Il s’agit de comprendre la plateforme internationale et d’inclure d’autres couchers, telles que des opérateurs ou des détaillants locaux ou régionaux dont la pertinence est reconnue sur le marché local.
{{Chris POPE}}
_ L’aspect architectural, tant pour les caractéristiques locales que régionales, revêt de plus en plus d’importance pour la conception d’un centre commercial. En acquérant de l’expérience en matière de location, il faut investir d’avantage d’efforts dans la conception des centres de marque.
{{Gaël THOMAS}}
_ Existe-t-il de nouveaux secteurs à prospecter pour continuer à attirer le consommateur ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Le coeur de métier des centres d’usine est constitué par les marques de vêtement et de sport qui représentent respectivement 80% et 20% du chiffre d’affaires. S’assurer la présence de marques de vêtement et d’accessoires sportifs de marque internationale très connue contribuera au succès de l’exploitant du site.
Lorsqu’on observe la tendance de nos concitoyens qui aspirent à devenir propriétaire de leur logement et à l’entretenir, je pense que l’équipement de la maison gagnera en importance dans quelques années. Il peut s’agir d’achats que vous pouvez emporter dans votre véhicule et no pas de lits ou de meubles.
Il y a d’autres secteurs qui pourraient faire des tentatives dans le domaine des livres, de l’électronique et de la confection, mais alors à titre accessoire par rapport aux grandes marques. Les développeurs devraient être davantage attentifs aux acteurs locaux et régionaux qui veulent vendre leur propre production, en leur allouant des surfaces de 30 à 50 m² pour permettre aux commerçants locaux d’être impliqués dans le centre. Les consommateurs sauraient le reconnaître, et cela permet de bâtir un véritable partenariat avec les villes. A l’avenir Freeport s’attachera davantage à proposer de la restauration aux commerçants et aux consommateurs locaux, ajoutant ainsi une nouvelle dimension aux centres de marque.
{{Gaël THOMAS}}
_ Achèteriez-vous un centre de marque avec de petits commerçants locaux dedans ?
{{Chris POPE}}
_ Si le centre n’abrite que des commerçants locaux, il faut alors étudier la situation; cela soulève cependant un problème intéressant. Lorsqu’on regarde un opérateur standard d’investissements industriels, la qualité de l’accord signé par le bailleur pour la location est déterminante, mais, dans un centre de marque, c’est la qualité de la marque qui importe. Cela n’a pas de poids financier majeur, en revanche avoir les bonnes marques dans le centre lui apporte une valeur considérable. Le fait de laisser les acteurs locaux avoir une représentation dans le centre est important.
{{Echanges avec la salle}}
{{De la salle}}
_ Y a-t-il un réel intérêt à posséder des parts de marché vis-à-vis de ces « grands preneurs » et de ces marques ?
{{Chris POPE}}
_ Chez Kenmore, nous n’avons actuellement qu’un seul centre commercial. Il est évidemment intéressant d’atteindre une masse critique. Si vous avez un réseau de centres, vous aurez davantage à faire avec les mêmes preneurs dans chaque centre, ce qui vous permettra de développer de bonnes relations de partenariat. Les preneurs vont vouloir s’agrandir ou se réduire dans un centre ou l’autre, ce qui entraîne une fertilisation croisée. Combien de centres ? Trois ou quatre centres minimum peut être un bon point de départ.
{{Richard BROADHEAD}}
_ Certes, Freeport considère le networking comme un élément important. La construction d’un réseau présente des avantages importants. Les développeurs entretiennent généralement de bonnes relations avec les détaillants et c’est l’une des raisons pour lesquelles on constate une certaine cohérence dans les centres exploités par le même développeur, tel que les grands schémas de Mac Arthur Glen.
Ils peuvent permettre de réaliser quelques économies, mais en réalité pas aussi importantes qu’elles devraient l’être. Cependant si vous exploitez trois ou quatre centres dans le même pays, vous avez la possibilité d’agréger certains éléments de votre activité, par exemple la passation de contrats couvrant les quatre sites, le regroupement de certaines fonctions opérationnelles en un seul endroit plutôt que de payer des locaux dans quatre endroits différents.
Pendant ce colloque on n’a pas beaucoup évoqué la question des fonctions opérationnelles d’un centre qui est un point capital ; la construction et l’ouverture, points que nous avons couverts, ne sont qu’un des éléments de l’ensemble. Certes, le succès d’un centre est lié à la ‘marque’, mais en termes de réseau, c’est aussi une question de partenariat et de confiance avec les détaillants.
{{De la salle}}
_ La marque ombrelle du réseau couvre les marques des magasins, quelle est la cible des coûts marketing que cela revêt ? Quelles sont les dépenses marketing qu’un réseau doit effectuer pour que ça ait un sens pour le consommateur ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ S’agissant des réseaux avec les détaillants, en général si l’exploitant arrive à construire un partenariat solide avec les détaillants et à comprendre leurs besoins, il a de bonnes chances de réussir dans l’exploitation de centres de marques et comme développeur. Il y a aujourd’hui ici un certain nombre de détaillants comme les MD de Mango qui représentent les personnages-clé avec lesquels il faut établir le lien.
S’agissant de l’élimination de marques, il faut le faire. Si un centre est fort sur le sport et qu’un nouvel exploitant sport vous approche, il vous appartient de voir s’il serait bénéfique de faire des affaires ensemble. Par le passé Freeport a refusé d’accueillir dans ses centres la société de sex shops ‘Bertuso’, ce qui à y regarder maintenant était une mauvaise décision. Aujourd’hui nous travaillons avec eux. Bertuso est une marque à forte notoriété ; le sexe fait partie de la vie de tout un chacun, et on trouve ce détaillant présent sur de nombreux points de vente en Autriche. Freeport est parfois approché par certains porteurs d’idées qui ne vont pas dans le sens de la marque, comme par exemple cette société qui voulait installer une boutique de tatouage dans un centre commercial, ce qui n’allait pas dans le sens du concept développé. L’important est de trouver le bon équilibre et avoir un jugement sain.
{{De la salle}}
_ Existe-t-il une valeur et un fonds de commerce pour la marque Freeport, ou sinon pourquoi les consommateurs se rendent-ils dans les centres commerciaux ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Nous pensons que Freeport représente une valeur si l’on en croit les études faites auprès de consommateurs et de non consommateurs. C’est une marque forte, même si des mauvais choix ont pu être faits au détriment du nom. Le fait que Carlyle soit prêt à dépenser près de 2 millions de livres sterling est la preuve de la valeur qu’ils accordent à cette marque.
{{De la salle}}
_ Quels sont les coûts de marketing liés à la marque ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Nous avons dépensé des sommes importantes pour le marketing, plus que la contribution marketing des détaillants. Plus de 2 millions d’euros sont dépensés par les sites ; cet argent doit être dépensé de manière avisée.
{{Gaël THOMAS}}
_ Ces dépenses marketing sont-elles répercutées sur le loyer payé par l’enseigne ou sont-elles au contraire nécessaires à l’attraction des enseignes ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Chaque site est différent. Nous avons mis en place des modalités de location souples qui dépendent de la valeur de l’enseigne. Les engagements locatifs sont à relativement court terme, en moyenne cinq ans, avec des variations d’un site à l’autre et d’un détaillant à l’autre. Certains ont un loyer de base et un pourcentage sur le chiffre d’affaires, d’autres ont simplement un système basé sur le chiffre d’affaires. Ce qui est décisif est de faire du chiffre à partir des investissements et des détaillants pour dégager un profit. Nous facturons également à nos locataires un forfait pour les services, tels que le nettoyage, la sécurité et également un forfait pour le marketing. Ce sont des charges d’occupation pour que le détaillant reste dans le centre commercial. Freeport complète ce que le détaillant apporte pour le marketing, parce que nous valorisons le marketing.
{{Gaël THOMAS}}
_ Ne pas avoir de notoriété auprès des enseignes peut-il être un frein pour un investisseur institutionnel, non spécialisé comme Kenmore ?
{{Chris POPE}}
_ Je ne le pense pas. Je ne pense pas que le problème de la notoriété se pose. Le consommateur veut se rendre dans un centre commercial bien tenu, qui propose des bonnes affaires et où il soit agréable de flâner.
{{Richard BROADHEAD}}
_ La notoriété est importante. Nous n’avons pas l’intention de rebaptiser Freeport en Carlyle. Les marques à forte notoriété en tirent profit.
{{De la salle}}
_ M. Broadhead, vous arrive t-il de devoir aller vers des marques pour remplir des locaux sur certains projets ou est-ce les marques qui se battent pour obtenir des locaux ? M. Pope, les centres de marques sont de plus en plus petits, pourriez-vous investir sur de petites surfaces avec une start-up avec peu de notoriété ?
{{Chris POPE}}
_ En termes de tailles, n’étant pas spécialiste de ce secteur, je dirai que la taille critique, comme on l’a souligné précédemment, est un facteur important. Les centres qui approchent ou dépassent les 20 000 m² sont ceux qui font le meilleur business. Si les fondamentaux du business sont bons, nous serions prêt à investir avec le développeur d’une start-up.
{{Richard BROADHEAD}}
_ Nous recherchons et nous sommes recherchés par les enseignes. Il faut intégrer dans vos plans le mix dont vous disposez et la façon dont vous pouvez servir au mieux le consommateur en lui proposant de nouvelles marques internationales
{{Frédéric Willems}} (responsable juridique de la Fédération Nationale de l’Habillement)
_ Comment faire pour que les centres de marque ne deviennent pas des centres commerciaux banals ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ Bien qu’il faille continuer à développer l’identité des centres de marque, les marques ont besoin d’un exutoire pour leur stock et la fonction d’un centre de marque est très importante. Les grandes marques internationales proposées en discount sont le cœur de métier des centres de marque et il est de l’intérêt des développeurs et des collectivités locales de développer des pôles d’attraction complémentaires en plus des fondamentaux de l’activité.
{{De la salle}}
_ A la lumière de votre expérience européenne, pourriez-vous nous dire quelques mots sur les tendances de rentabilité en Europe ?
{{Richard BROADHEAD}}
_ La tendance générale est que les rendements sont à la baisse ou à la stagnation. Les prêts avec sub-primes, les marchés financiers, tout cela va être intéressant à suivre dans les deux ans à venir. Pour le Royaume-Uni, c’est un revirement intéressant de voir les gens faire la queue devant les banques pour retirer leur argent.