C’est l’histoire d’un modeste maroquinier américain qui, en moins de dix ans, est parvenu à concurrencer les Vuitton, Gucci et autres Prada en utilisant tous les codes du luxe, mais en cassant les prix. Une success-story qui suscite au sein de la profession un intérêt mêlé d’agacement... Coach. Ce nom ne dit encore rien aux amatrices françaises de sacs à main branchés, de ceintures « tendance » ou de gants dernier cri. Mais les grands du luxe, de Gucci à Louis Vuitton en passant par Prada, eux, observent avec un intérêt mêlé d’inquiétude sa montée en puissance. Car celui qui était encore il y a peu un modeste maroquinier yankee s’aventure aujourd’hui sur leur terrain après s’être fait la main sur le haut de gamme. Même si, pour l’instant, seules les Américaines, les Japonaises et une poignée de Chinoises se passionnent pour ses collections, les patrons des grandes maisons mondiales s’irritent de voir un Américain aux méthodes plus proches d’un Procter & Gamble que d’un artisan s’inviter dans leur club du « chic et cher ». « Il y a quelques années, les marques de luxe européennes pouvaient regarder Coach avec une pointe de mépris, voire d’incompréhension. C’est fini. Aujourd’hui, c’est un concurrent », résume Erwan Rambourg, analyste chez HSBC. ….. Magasins d’usines : une stratégie osée S’appuyant sur ces enquêtes, Coach affirme que les Américaines se soucient peu de savoir où sont fabriqués les sacs qu’elles achètent. Résultat : il a délocalisé l’ensemble de sa production en Chine et dans d’autres pays à faibles coûts de main-d’oeuvre, puis a fermé sa dernière usine en 2002. « Coach est une entreprise du XXIe siècle. La matière grise est aux Etats-Unis et la production en Chine. C’est Apple avec ses iPod », remarque un analyste. Coûts de production bas et prix de vente moyen relativement élevé... Le secret de ses marges est là. Mais le groupe n’est pas qu’un copieur de recettes à succès. Il a également su innover en étant la seule marque à mettre en oeuvre une stratégie originale dans le domaine des magasins d’usines. Certains utilisent ces espaces pour écouler leurs invendus, lui va dans les « usines centers » avec trois quarts de produits conçus exprès pour ce canal de distribution et des collections retirées des boutiques « premium » depuis plus d’un an. Il peut ainsi, sans se cannibaliser, toucher des consommatrices qui à 80 % ne mettent jamais les pieds dans une boutique traditionnelle. Moins cher que ses concurrents dans les grandes avenues du luxe, Coach est du coup parfois plus cher qu’eux dans ce réseau qui compte déjà 87 points de vente aux Etats-Unis pour 230 boutiques traditionnelles. Si les volumes explosent, c’est en grande partie grâce à cette stratégie, risquée aux yeux de ses concurrents, attentifs à ne pas se banaliser.

Source : Les Echos, 22 décembre 2006