Le président d’Adidas explique comment il entend tirer le maximum de l’intégration de Reebok. Son ambition de devenir un jour le leader mondial du sport est maintenue. Selon Herbert Hainer, la consolidation du secteur va se poursuivre. Il compte réaliser plus de 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires dans le football cette année.

Encore 52 jours jusqu’au premier coup de sifflet de la Coupe du monde de football. Votre finale idéale ?
 Évidemment, l’Allemagne contre l’Argentine.

Vous avez pourtant d’autres préoccupations aujourd’hui. Vous avez mis sur la table 3,2 milliards pour Reebok et découvert peu après une chute de 22 % de ses prises de commandes au quatrième trimestre. Encore une acquisition trop cher payée, comme Salomon en 1997 ?
 En aucun cas. Nous nous attendions à une certaine réaction des détaillants américains. Certes, il est clair que je n’avais pas prévu une chute de 22 %. Mais dès la première année d’intégration, Reebok contribuera à nos bénéfices. C’est important. Et la baisse du chiffre d’affaires en 2006 sera nettement moins importante que la baisse des prises de commandes.

Vous tablez sur un recul d’ampleur du chiffre d’affaires de Reebok ?
 Entre 3 % et 7 %.

Il est étonnant que, pour 2006, malgré les restructurations chez Reebok, vous annonciez des résultats en forte hausse ?
 Je maintiens. Reebok n’aura pas d’effets négatifs sur le bénéfice et nous ne serons pas dans le rouge, ni au premier, ni au deuxième trimestre. Mais nous n’avons pas encore affiché d’objectifs très précis pour cette année.

Vous étiez également très positif à l’automne dernier, ce qui ne vous pas empêché en mars d’avouer une perte sur le quatrième trimestre 2005 ?
 La perte était imputable à la couverture que nous avons été obligés de prendre sur l’achat en dollars de Reebok après l’annonce de l’opération en août et au surcroît de dépenses prévues pour la Coupe du monde.

Quelles sont à votre avis les principales déficiences de votre nouvelle filiale ?
 Reebok a clairement un problème d’organisation comme pouvait l’avoir Adidas d’ailleurs il y a une quinzaine d’années. Elle livre souvent en retard, la qualité n’est pas toujours optimale... Nous avons donc un gros effort à faire en matière de produits et l’expertise d’Adidas en la matière va être très précieuse.

Quelles ont été vos premières décisions ?
 Nous avons d’abord modifié les structures en nommant pour chaque marque, à savoir Adidas, Reebok et Taylor Made un président dont la fonction, hormis pour Taylor Made, sera essentiellement la responsabilité du marketing et des ventes. Toutes les fonctions globales, en revanche, vont être centralisées. Le sourcing par exemple est pris en charge par le siège. Nous avons également repositionné clairement les marques, Adidas pour les sports d’équipe, Reebok pour le lifestyle et les sports individuels. Adidas équipera ainsi à compter de la prochaine saison l’équipe de foot de Liverpool, jusqu’à présent sous contrat Reebok. Avec l’argent récupéré, Reebok a pu signer notamment avec Thierry Henry, dont la personnalité colle mieux à l’image de la marque. Ce n’est pas seulement un footballeur. Il s’est aussi engagé contre le racisme, ce qui en fait un bon véhicule d’image. Vous voyez, en peu de temps, nous avons déjà fait un gros travail.

Vous avez identifié également un fort potentiel de développement pour Reebok à l’étranger ?
 Reebok n’est présent que sur un nombre limité de marchés. Avec l’expertise et les infrastructures d’Adidas, nous pouvons facilement gagner du chiffre d’affaires dans de nombreux pays. En Chine par exemple, Reebok va être entièrement géré par la filiale d’Adidas. Nous avons décidé ainsi de racheter tous ses distributeurs à l’étranger, ce qui doit nous apporter dans les trois ans un potentiel minimum de 200 millions de chiffre d’affaires supplémentaires.

Allez-vous également intégrer les autres filiales étrangères de Reebok dans les filiales d’Adidas ?
 En France, c’est un peu compliqué au départ sachant qu’Adidas est déjà installé à la fois à Paris et à Landersheim. Mais, en Allemagne par exemple, Reebok va déménager très bientôt au siège à Herzogenaurach.

Vous avez reconnu, en cédant Salomon, n’avoir pas réussi la greffe. Est-ce plus facile d’intégrer une entreprise américaine ?
 Salomon nous a permis d’apprendre. Il est évident que, cette fois, nous appliquons une stratégie opposée. Nous avons laissé Salomon trop longtemps sans contrôle. Le management y était de surcroît beaucoup trop français. Les Américains, de leur côté, sont plus flexibles. Les rachats et cessions d’entreprises font partie intégrante de leur culture. Ils sont donc préparés à des changements si un nouveau propriétaire arrive. Nous avons déjà pris un certain nombre de mesures et tout s’est passé sans grève, sans réaction négative. Tout y est nettement plus simple.

La Deutsche Post pourtant se bat toujours avec DHL aux États-Unis. Daimler a eu de mauvaises surprises avec Chrysler. Les derniers exemples de rachat d ’entreprises par des Allemands outre-Atlantique ont plutôt été difficiles. Ne vous attendez- vous pas à de nouvelles surprises désagréables ?
 Nous avons passé à la loupe les comptes depuis que nous sommes propriétaires et j’exclus une mauvaise surprise de taille. Mais il est clair que nous pouvons être confrontés à des problèmes comme l’empoisonnement par le plomb d’un enfant qui a récemment ingéré un morceau d’un bracelet donné par Reebok en prime à l’achat d’une chaussure.

Vous semblez aujourd’hui bien optimiste. Vous tablez sur 500 millions de chiffres d’affaires supplémentaires grâce aux synergies que vous allez tirer de l’intégration de Reebok. Tout ne va pas être pourtant aussi simple ?
 Nous avons déjà bien avancé dans l’intégration. Depuis cinq mois, nous avons dix équipes qui ont étudié très précisément toutes les synergies potentielles aussi bien en matière de coûts que de ventes. Les premières mesures commencent à être appliquées. Nous avons, par exemple, quatre agences de publicité qui doivent d’ici à l’été proposer un concept, et nous choisirons une seule agence pour l’ensemble du groupe. De la même façon, nous avons renégocié tous nos contrats en matière de logistique. Nous engrangerons les premiers fruits dès 2007.

Quand verra-t-on l’empreinte d’Adidas dans les collections Reebok ?
 Un peu dans la collection printemps-été 2007, et davantage par la suite.

Allez-vous à l’avenir vendre des produits Reebok dans les magasins Adidas ?
 Certainement pas dans les magasins classiques. Seulement dans les magasins d’usine.

Avez-vous prévu de développer un concept de magasins Reebok ?
 Seulement des franchises dans les pays émergents. En Chine, il existe 2.500 magasins Adidas mais seulement 400 magasins Reebok. Dans les pays développés, la marque n’a pas un profil assez pointu.

Vous affichez toujours sur votre site Internet l’objectif de devenir le leader de l’industrie du sport. Ces dernières semaines, vous avez eu tendance à relativiser votre ambition. Y avez-vous renoncé ?
 Si nous réussissons tout ce que nous avons imaginé, nous serons un jour ou l’autre numéro un. Avec Reebok, nous avons fait un grand pas en avant. Mais nous n’avons pas réalisé cette acquisition seulement pour grossir. Nous voulons aussi créer de la valeur pour nos actionnaires.

Et gagner enfin des parts de marché aux États-Unis ?
 Il est clair que nous voulons y gagner des parts de marché substantielles. Mais j’ai fait l’erreur une fois d’indiquer mon objectif précis. Je ne la ferai pas deux fois.

Tablez-vous sur de nouvelles consolidations dans l’industrie du sport ?
 Je pense effectivement que le marché va continuer à se concentrer car, après Nike et Adidas, il y a un écart très grand avec les concurrents suivants. Pour les petites, il y a clairement un problème de taille critique pour s’offrir des athlètes de renom.

Qu’en est-il de vos projets de développement dans l’outdoor ?
 C’est un secteur intéressant où nous sommes encore trop peu présents. Une fois que nous aurons intégré Reebok, nous allons nous pencher de très près sur le sujet. Nous avons deux solutions, soit une acquisition, soit nous nous donnons les moyens en interne de développer une collection.

Otto, le leader européen de la vente par correspondance, vient d’annoncer qu’il renonçait en partie à produire ses textiles en Chine. Un modèle que vous pourriez suivre ?
 Dans la chaussure, c’est exclu. Nous fabriquons 90 % de nos produits en Asie, dont 50 % en Chine et il n’y a plus de grosses usines de chaussures en Europe. L’introduction des taxes antidumping ne nous a pas facilité la tâche. Mais nous pouvons nous en arranger. Dans le textile, en revanche, nous avons depuis longtemps diversifié nos sources d’approvisionnement pour être plus flexibles. Nous produisons aujourd’hui en Asie, mais aussi en Europe et aux États-Unis. Reebok a notamment une grosse usine à Indianapolis pour ses produits licenciés que nous allons utiliser pour le textile NBA d’Adidas.

Votre rival Nike vient de déposer une plainte en violation de brevet et vous accuse de plagier sa technologie brevetée Shox de chaussures à coussinets. La guerre dans les magasins va- t-elle se jouer demain devant les tribunaux ?
 Nous avons été très étonnés du moment choisi par Nike pour déposer sa plainte, juste avant la finale du championnat de basket américain. C’est maintenant aux avocats de prouver que la plainte est non fondée.

Craigniez-vous que Nike profite de la Coupe du monde pour relancer ses attaques ?
 Nous sommes sponsors officiels et la Fifa surveille de très près l’utilisation qui est faite de la Coupe du monde.

Pour les jeux Olympiques de Turin, vous avez été obligé de renoncer aux trois bandes classiques car la réglementation du Comité international olympique impose que les logis ne dépassent pas 20 centimètres carrés. Un nouveau problème en perspective ?
 En mettant les bandes en pointillés, nous avons prouvé que nous étions créatifs. Mais j’avoue que j’espère encore convaincre le CIO de nous laisser utiliser les trois bandes telles que nous les avons utilisées pendant plus de trente ans.

Sinon, vous menacez de vous retirer de nombreux sports olympiques mineurs comme le bobsleigh ?
 Ce ne sont pas des raisons commerciales qui nous font équiper de tels sports. Le nombre de sportifs y est trop faible. C’est essentiellement l’aspect promotionnel qui entre en compte. Si nous n’avons plus le droit d’utiliser les trois bandes, je ne vois pas quel intérêt nous aurions encore à produire pour ces sports.

La France est l’un de vos marchés clés en Europe. Vous n’y avez plus de président depuis décembre. Est-ce une situation durable ?
 Nous allons prendre une décision dans les trois semaines à venir.

Vous vous voyez déjà comme le grand gagnant de la Coupe du monde. Savez-vous déjà précisément combien le Mondial va vous rapporter ?
 Il est encore trop tôt pour établir le bilan final. Il reste encore près de deux mois. Mais nous dépasserons clairement nos objectifs. Nous réaliserons cette année nettement plus de 1 milliard de chiffre d’affaires dans le football.

Et vous êtes prêts cette fois, contrairement à 1998 lors de la victoire de l’équipe de France, à mettre sur le marché suffisamment de maillots si l’équipe gagnante porte vos couleurs ?
 Nous avons déjà commandé les tissus qui ont été prédécoupés. Comme seules les couleurs changent, nous n’avons plus qu’à lancer la teinture. Nous avions déjà procédé de la sorte il y a deux ans quand la Grèce a surpris en devenant champion d’Europe et cela a bien marché.

Propos recueillis par Joachim Hofer ("Handelsblatt") et Bénédicte de Peretti à Londres

Source : La Tribune, 18 avril 2006